Однако если тот же потенциальный наниматель читает резюме, в котором написано, что сотрудник начинал с должности «ниндзя по деловым практикам», потом стал «королем информации», а затем «рок-звездой розницы», то у него могут возникнуть сомнения относительно следующей ступеньки в карьерной лестнице — может быть, помощник менеджера? Столь персонализированное резюме вполне подойдет для перехода на следующую должность в той же компании, но вот впишется ли такой сотрудник в более традиционную организационную структуру, сложно сказать, как и то, будет ли такое резюме вообще воспринято всерьез.

Это открывает нам еще одну негативную сторону гиперперсонализированной карьеры: насколько уважаемы такие сотрудники в деловой среде? Многие представители поколений X и миллениалов, решившихся на персонализацию карьерных планов, столкнулись отнюдь не с аплодисментами, а, скорее, с подозрительностью. Даже если ничего не говорилось вслух, они могли услышать следующие вопросы: «Вы не хотите быть партнером? Что с вами не так?»

Проблема в том, что поколение Z определенно приветствует персонализированные карьерные планы, и если какая-то компания не спешит принимать их на работу, то чаще всего они задают вопрос: «Что с вами не так?»

Таким образом, мы приглашаем их на работу, разрабатываем название их должности, потом должностную инструкцию и уникальный карьерный план, после чего наступает время чему-то их научить. Что происходит, когда гиперперсонализация затрагивает обучение и переподготовку?

— Эй. Я нашел для тебя отличный двухдневный семинар по программе Apple Keynote. Он проводится по выходным. Могу составить компанию, если хочешь.

— А это обязательно?

— Ты говорил, что собираешься заняться подготовкой наших Keynotе-презентаций. Я умею работать в PowerPoint, но не знаю Keynote.

— Да, собираюсь. Но для этого не обязательно идти на двухдневный семинар.

— Тогда как ты намерен освоить эту программу?

— Я просмотрел несколько видео на YouTube, и если не смогу разобраться в каких-то тонкостях, то зайду в магазин Apple за индивидуальной консультацией.

Определенно следует кое-что сказать по поводу бесполезности вываливания на поколение Z груды информации для запоминания. Кажется, куда эффективнее позволить им действовать их методами. Если требуется что-то знать, они остановятся и выяснят это. Однако упор на проблемно ориентированное обучение не работает, когда поколение Z нуждается в более глубоких теоретических знаниях о причинно-следственных связях или должно оценить ситуацию на расстоянии, чтобы понять, каким образом отдельные части головоломки взаимодействуют друг с другом. Видимо, ключевая проблема состоит в поиске баланса между общим направлением деятельности, которое задает компания поколению Z, и разрешением использовать индивидуальный подход к деталям.

Когда представители поколения Z начали занимать рабочие места, компания Panera сделала еще одну разумную вещь — разбила обучение на несколько коротких этапов. Установлено, что продолжительность концентрации внимания поколения Z не более 8 секунд. Кроме того, его представители привыкли получать информацию звуковыми фрагментами. Кэти Уоткинс объясняет: «Предыдущие поколения могли воспринимать информацию на слух в течение пяти минут и более, но это не относится к поколению Z. Мы их теряем гораздо быстрее. Вместо того чтобы предлагать им одну напряженную обучающую сессию, мы разбили учебный план на как можно большее количество коротких занятий. Оказалось, что это повышает интерес поколения Z к учебе. Кроме того, так они ощущают удовлетворение от каждого пройденного этапа, а не один раз, от всего курса после его завершения». Еще одна новация в программе обучения специально для поколения Z касалась именно того, о чем говорил Иона. Компания нашла оптимальное сочетание компьютеризированного и стационарного обучения. Сначала стажеры проходят небольшой обучающий модуль на компьютере, а затем их прикрепляют к инструктору, который будет работать с ними бок о бок. «Модель “учеба — практика, учеба — практика” оказалась для поколения Z наиболее удачной, — говорит Уоткинс. — Они быстро усваивают материал, и нам удается удерживать их внимание. Затем они могут опробовать на практике то, что только что выучили теоретически, и это позволяет нам поддерживать в них увлеченность и уверенность. Они, конечно, позитивно воспринимают наши компьютерные модули, но определенно любят личное общение в процессе обучения. Наши инструкторы убеждаются в том, что материал действительно усвоен, и могут внести необходимые коррективы еще до того, как новый сотрудник приобретет вредные привычки, — ведь их гораздо труднее исправить впоследствии».