Чиновник сегодня по своему профессиональному и культурному уровню стал очень разный. Идешь знакомиться с директором департамента министерства и с трудом себе представляешь, какой зрелости, глубины и уровня человека встретишь. Так или иначе, в органах государственной власти кадры сегодня сильно помолодели. В Министерстве экономического развития все население молодое да ранее: юноши и девушки, едва вышедшие из студенческого возраста, радостно порхают по коридорам, могут при посетителе бутербродов с колбасой нарезать прямо на столе, сдвинув на угол стопку с государственными документами. Величественные своды иных министерств и ведомств за многие десятилетия и не такое видали — вряд ли уже содрогнутся, но я бы предпочла, чтобы новые поколения государственных служащих в чем-то другом, более существенном проявляли свои завидные новаторские качества.

В европейской компании сотрудника не сделают директором департамента, если ему нет тридцати лет. Не исключение здесь и департамент GR: вряд ли кто-то захочет доверить такое направление, как лоббизм, совсем юному дарованию. Должен быть опыт и послужной список. Поэтому, когда мы приводим наших экспатов на встречи в российские министерства и ведомства и они видят там молодые, задорные, свежие лица на серьезных аппаратных позициях, они удивляются.

Лоббист — это человек, который „читает“ чиновников по лицам, и проводить встречу на высшем уровне без присутствия лоббиста, которому потом придется в любом случае отрабатывать достигнутые договоренности, — пустая трата времени. Говорят, в Китае на переговоры всегда надо брать с собой „ангажированного“ китайца, который сможет верно истолковать все многообразные невербальные знаки, которые не могут быть понятны „чужестранцу“. В этом плане в России, как наполовину восточной стране, эмоциональная составляющая переговоров тоже играет не последнюю роль.

Я могу себе представить правительственного чиновника, у которого в отработке ровно один кусок законопроекта и одна поправка, и к нему в кабинет приходит один лоббист, второй, третий, четвертый. Каждый приносит свое видение ситуации — и зачастую первое абсолютно противоположно любому следующему. После этого в голове чиновника происходит „полный замес“, при этом, как часто бывает, доверие вызывает только один лоббист, и только его чиновник понимает, и только с ним готов разговаривать и серьезно сотрудничать».

Менее эмоционально рассказывает о своем видении современного госаппарата Марат Баширов: «„Слугами народа“ в западном понимании наши госслужащие не стали. Но они ощущают себя единой социальной группой, которая взаимодействует, используя глубоко укоренившуюся, закрытую для внешней среды систему неформальных связей. В основе ее лежит „советский блат“ и его высшее проявление — „телефонное право“. Это позволяет понять тех госслужащих, „кому за пятьдесят“, так как в органах власти в России до сих пор ценятся „политический сигнал“ или звонок „важного человека“.

Российская государственная структура управления строго иерархична. Инициатива здесь неуместна, и если нет регламента решения вопроса, то он откладывается „под сукно“. Если глубоко копнуть, мы поймем, почему сегодняшний среднестатистический чиновник так равнодушен, а иногда и агрессивно настроен к гражданину и тем более к представителю бизнеса. Мы не перенастроили с гайдаровских времен саму нервную систему госаппарата. Изменив экономический уклад, мы не изменили ни целеполагание госаппарата, ни критерии оценки эффективности, и, что важнее всего, — мы не включили граждан во властную систему. Внутри госаппарата связи и умение отчитаться — всё, а результативность — ничто.

Оргструктуры бизнеса тоже носят пирамидальный характер, но они более гибкие и энергичные, так как ориентированы на финансовый результат. И мотивацию топ-менеджеров легко понять. Прямое взаимодействие представителей операционного или корпоративного менеджмента бизнеса и государства, как правило, приводит к плачевным результатам. Одни не понимают, почему не принимаются решения, вторые не понимают, почему они должны рисковать, нарушая правила своей иерархии. Для создания комфортной коммуникативной атмосферы и требуется посредническая группа джиарщиков с мягкой системой управления — матричной или проектной. Особенно это управленческое решение важно, когда проект носит долгосрочный характер, а бизнес-среда в значительной мере регулируется».

Впечатлениями от работы с чиновниками делится и Петр Орджоникидзе: «После распада Советского Союза прошло много времени. Пришло много людей новой формации, молодых людей, у которых совершенно другой менталитет и подход к работе в органах государственной власти. Есть чиновники более циничные, менее циничные, и, в конечном счете, это все равно человеческое общение. Многим чиновникам свойственно свысока смотреть на представителей бизнеса.

Например, один чиновник любил, когда его ждут. Он назначал встречу, но она никогда не начиналась вовремя, и не потому, что он был занят. Ему было важно, чтобы его подождали. Такие тонкости есть в психологии каждого чиновника.

Чиновнику важно, чтобы вся его деятельность соответствовала общеполитическим интересам, интересам его ведомства и, по возможности, его личным интересам. Важно, чтобы лоббист это понимал перед тем, как начнет излагать свою позицию и предлагать чиновнику ее поддержать. Если он идет к чиновнику, который всегда публично заявлял, что категорически против предлагаемой инициативы, то лучше разработать другой подход к видению процесса, иначе чиновник подумает, что его собеседник не подготовился к встрече.

Важно понимать систему принятия решений и где в действительности формируется решение. Лоббисту приходится общаться предварительно и последовательно с секретариатом, аппаратом чиновника. Любой руководитель пытается сформировать свою команду, которой он сможет доверять. Помощники, как правило, готовят аналитику, какие-то формулировки. Через них можно узнать, что чиновник любит, что не любит, что означает этот его поступок, а что другой. Обычно члены команды имеют некоторое влияние на руководителя, и неформальное общение с помощниками может способствовать делу лоббиста.

Лоббисту важно понимать, что ни одно решение не принимается чиновником единолично. Оно, может быть, концептуально так и происходит, но если под принятием понимать всю процедуру, начиная от исполнителя и заканчивая руководителем, то бывает, как правило, несколько уровней — три или больше. И надо понять, на каком уровне идет формирование решения и на каком уровне чиновник может на него влиять. А дальше уже играют роль возможности лоббиста вступать в контакт с людьми, аргументированно отстаивать позицию клиента, чтобы быть услышанным.

Мотивы у чиновников бывают общегосударственные, так как государство задает вектор развития, ведомственные, более узкие — управления и департамента — и личные. Если проанализировать и выяснить, какие мотивы доминируют, можно сформировать правильный подход и увеличить шансы на успех».

Поучительный пример из практики взаимодействия с чиновником рассказывает Даниил Бриман: «Нужно было познакомиться с одним федеральным чиновником, чтобы решить проблему. Мне сказали, что это человек невероятно сложный и тяжелый, в чем я сам впоследствии убедился. Я узнал, на каком мероприятии он будет присутствовать, и попросил, чтобы меня представили. Чиновник был окружен телохранителями, помощниками, ассистентами, которые создают определенную ауру верховной власти. Меня представили, и я попытался объяснить свою ситуацию.