«Не успеваю я войти в офис, как кто-нибудь уже пытается уговорить меня стать его спонсором. Очень часто говорят о спонсорах для женщин, но нас, потенциальных спонсоров, немного. Кроме того, официальные спонсорские инициативы, похоже, не особо успешны. Эти отношения лучше всего работают, когда добавляется элемент „личной химии“. Иными словами, они наиболее эффективны, когда им позволяют развиваться естественным путем, – заметила в разговоре с Салли сотрудница исполнительного комитета крупной страховой компании и продолжила: – В том, что так много женщин считают наличие спонсора единственным способом двигаться вперед, этакой волшебной палочкой, которая преобразит всю их карьеру, я вижу нездоровую тенденцию. В то же время сотрудницы, которым не удалось найти спонсоров, чувствуют, что их не сочли достойными. Они начинают винить себя, вместо того чтобы увидеть в этом проблему системного характера».

Однако большинству руководительниц удалось достичь карьерных высот без помощи спонсоров, отмечает та же ответственная сотрудница из страховой компании: «Если говорить обо мне, было бы замечательно, если бы кто-нибудь из руководства лоббировал мои интересы, но двадцать пять лет назад никто и слыхом не слыхал о такой поддержке для женщин, по крайней мере в нашей компании. Были только начальники-мужчины, продвигавшие своих любимчиков, – процветало то, что называют кумовством».

Спонсоры – одни из самых ценных союзников, но именно «одни из». Поэтому, если вам сложно найти себе спонсора, альтернатива – постараться сформировать широкую сеть союзников. Это не только усилит ваши позиции, но и увеличит вероятность того, что вы обретете спонсора, поскольку вы станете более заметной и о вашем вкладе в общее дело узнает больше народу.

Шерил Сэндберг, которую, конечно, осаждали просьбами о спонсорстве на протяжении нескольких десятилетий ее триумфального восхождения в компании Google, а затем в Facebook, пишет в своей книге «Не бойся действовать» («Lean In»), что потенциальных спонсоров, скорее, привлекут люди, уже обладающие широкой поддержкой. По мнению Шерил, у спонсоров куда больше мотивов тратить усилия на благо тех, кто, как им представляется, движется к успеху, а не тех, кто надеется на спасение или ждет, когда кто-нибудь его заметит. И один из способов сигнализировать, что вы на верном пути, – активно нарабатывать связи.

В своем уже упоминавшемся докладе исследователи из Catalyst подчеркивают: спонсорство наиболее эффективно, когда оно заслуженно. «Чтобы привлечь спонсоров, претендентам необходимо обладать навыками, выигрышными качествами, их работа должна быть известна и коллегам, и старшим руководителям, – отмечается в докладе. – Им следует заработать репутацию гибких, настроенных на сотрудничество профессионалов, неизменно нацеленных на развитие собственной карьеры».

Как этого добиться? Активно привлекать союзников.

Желательно с первого же дня на новой работе.

Дайанна, юрист по товарным знакам в горнодобывающей корпорации со штаб-квартирой в Мельбурне (Австралия), всегда старалась налаживать связи. В результате она нашла себе превосходного спонсора, благодаря которому получила назначение в Сингапур, где ей предстояло трудиться на пределе возможностей: Дайанне поручили возглавить юридическую команду в крупном и прибыльном подразделении морских перевозок.

«Я приехала, ничего не зная о морском праве, которое чрезвычайно сложно и не имеет ничего общего с тем, чем я занималась раньше, – рассказывает Дайанна. – Разумеется, чувствовала я себя немного подавленной. И сказала начальнику, что собираюсь потратить каждый час бодрствования на то, чтобы войти в курс дела, – но совсем не это он хотел услышать».

Начальник сразу пояснил: он нанял ее не потому, что ему был нужен еще один отличный специалист по морскому праву. «Босс подчеркнул, что у него очень толковые сотрудники, – вспоминает Дайанна. – Но они уже давно грызутся между собой, утаивают информацию друг от друга, да и вообще клиентов распугивают. На прежней должности я руководила парой успешных командных проектов, и он хотел, чтобы я занялась тем же самым. И добавил буквально следующее: „Вы не оказались бы здесь, если бы не были хорошим юристом, но вы тут не для того, чтобы быть хорошим юристом. Вы здесь, чтобы руководить. Это ваша работа“».

Дайанна знала, что ей нужно начать налаживать контакты, но быстро поняла: худшего места для этого, чем ее команда, не придумаешь. «С первой же встречи парни дали мне понять, что в их глазах я аутсайдер, человек, не имеющий соответствующей квалификации, которого сбросили на парашюте из штаб-квартиры, чтобы отнять у одного из них заслуженную работу, – рассказывает наша героиня. – Тот факт, что я женщина, конечно, делу отнюдь не помогал – мужской шовинизм в подразделении цвел пышным цветом. Их заинтересованность в том, чтобы я преуспела, равнялась нулю, в воздухе было разлито столько презрения, что трудно становилось дышать. Всё, что я могла делать, – быть любезной и не позволять хамить мне. Попытка наладить с ними приятельские отношения обернулась бы катастрофой».

И Дайанна попыталась найти общий язык с сотрудниками из отдела операций, которые могли помочь ей получить доступ к информации и поступающим средствам, а также с клиентами и поставщиками, которых ее команда давно игнорировала. «Сначала я чувствовала себя не в своей тарелке, потому что ничего не смыслила в морской практике, но решила, что честность – лучшая политика, – говорит Дайанна. – Я готовилась к каждой встрече, составляя списки вопросов. Будучи юристом по образованию, я привыкла давать ответы, поэтому для меня такое поведение было внове. Но благодаря ему я научилась рисковать и быть более открытой. И, конечно, получила массу новых знаний».

Едва сориентировавшись в обстановке, Дайанна стала вступать в региональные торговые представительства, с головой ушла в богатую марикультуру Сингапура. После нескольких мероприятий Дайанна поняла, что многие связи, которыми она обзавелась на предыдущей работе, могут быть полезны тем, с кем она встречалась, особенно клиентам, желавшим расширить свои торговые портфели.

«Я с удивлением обнаружила, что связи, наработанные в Австралии, обеспечили меня „валютой“, которую теперь можно было использовать в сфере морских перевозок, – рассказывает Дай-анна. – Кроме того, члены моей команды увидели, что я могу помочь им наладить их собственные связи со штаб-квартирой. Ничего подобного не замышляя, я оказалась в некотором роде послом нашей компании в Сингапуре. Благодаря чему стала более узнаваемой и получила конкурентное преимущество».

Наладив связи, Дайанна смогла предложить «совместное использование ресурсов» и контактов членам своей команды. «Например, на совещании кто-то рассказывает о проблеме. Вместо того чтобы пытаться самой найти ответ, я говорила: „Думаю, что Джо из отдела операций может помочь вам в этом. Я позвоню ему после совещания“. Или: „Кстати, я знакома с клиентом в Мумбаи, которого наверняка заинтересует ваше предложение“. То, что я делилась контактами, действительно оказалось очень полезным, потому что, как и большинство неблагополучных команд, люди, с которыми я работала, были слишком зациклены на себе. Увидев, что я могла бы им помочь, они стали вести себя по-другому. Я поняла, что у меня всё получилось, когда двое парней, особенно задиравших меня, обратились за советом по своему проекту», – объясняет она.