В большинстве случаев учредитель возлагает часть практических обязанностей на продакт-менеджера и направляет усилия на временные приоритеты: сбор средств, первоначальные продажи, набор команды, общие операционные задачи. Но тогда остаются без внимания концепция продукта и стратегические элементы работы. Компетентный лидер продукта, подотчетный непосредственно учредителю, поддержит компанию на должном уровне.

Есть и другой сценарий, при котором учредителю приходится полностью отказаться от управления продуктом. Причинами могут стать недостаток навыков из-за усложнения продукта, настойчивая необходимость роста или то, что он куда лучше проявляет себя при выполнении других исполнительных функций. В таком случае стоит нанять старшего лидера продукта.

Если учредителю требуется руководитель расширяющейся команды, то ему подойдет опытный лидер продукта. Обычно это случается по завершении ранней стадии, после выхода на рынок или получения ощутимых доходов. В любом случае команда сильно разрастается, таковы требования рынка. Здесь пригодится опытный лидер команды, способный разделить обязанности по подбору новых сотрудников, внедрению процессов и обновлению методов.

«Я очень благодарна Тревису Каланику, что он дал мне возможность делать то, что я считаю нужным, — рассказывает Мина Радхакришнан, лидер продукта в Uber. — Конечно, я ожидала и его участия, но он нанимал человека для работы, которой не мог посвятить себя на 100%. И поэтому рассчитывал, что на 100% буду выкладываться я. Для компании это очень важно: он участвует в делах, но не занимается мелочами».

Если вы пришли к выводу, что как учредителю или генеральному директору вам лучше потратить свое время и усилия на другие сферы бизнеса — будь то подбор команды или поиск инвесторов, — значит, пора передать дела в руки специалиста.

Важно осознать, что это преобразование не проходит гладко. Вы передаете функции лидерства кому-то другому, и трения неизбежны. Пол Адамс, вице-президент по продукту в Intercom, поясняет: «Поначалу все шло с трудом. Думаю, в любых здоровых отношениях случаются трудные разговоры и разногласия. Но наши узы оказались крепкими. Мы с учредителем всегда были честны по отношению друг к другу, и в сложных диалогах на первых порах это сослужило нам хорошую службу».

ВРЕМЯ ПРИЕМА НА РАБОТУ В РАЗВИВАЮЩУЮСЯ ИЛИ ЗРЕЛУЮ КОМПАНИЮ

В компаниях, переросших стадию стартапа, с командой, сработавшейся за несколько лет, проблемы связаны не только с наймом, но и с повышением сотрудников и переводами из команды в команду. Для большинства развитых компаний самое сложное — справиться с расширением. Если у них уже есть несколько продакт-менеджеров, а также опытный коллектив дизайнеров и инженеров, то важно переключиться с реализации продукта на управление масштабом.

Надо сделать выбор между повышением своего сотрудника до позиции старшего лидера продукта и поиском специалиста со стороны, опытного в расширении и управлении командой. Если команда зрелая и адаптируемая, то нужный человек у вас наверняка уже есть. Но если с расширением в команде начинается хаос, то необходим кто-то новый, способный восстановить дисциплину и развить культуру, готовую к быстрому росту. Подходящий для повышения или найма момент будет очевидным, но неизбежны подводные камни, обусловленные чаще всего сложностью продукта.

И при поверхностном взгляде заметно, когда возникает необходимость в сильном лидере продукта, но в действительности все зависит от степени сложности продукта и рынка. Если продукт крайне сложный, то команде нужен человек, который с этим справится, а также дополнительные опытные сотрудники. Технически сложному продукту требуется лидер, либо уже владеющий глубокими знаниями в сфере, либо быстро обучающийся. Найти такого человека нелегко, и, возможно, будет лучше ориентироваться на личностные навыки и обучить техническим.

С технической точки зрения простой продукт потребует меньше от лидера, и его плюс в том, что можно переключиться с решения технических проблем на развитие команды, продажи и маркетинг. В этом случае есть вариант возложить часть обязанностей лидера продукта на ключевых членов команды, например главу UX-направления, дизайнеров или инженеров.

ВРЕМЯ ПРИЕМА НА РАБОТУ В КРУПНУЮ КОМПАНИЮ

Здесь рекомендации для компаний развитых и управляемых учредителем. Правда, в крупной компании, кроме лидера продукта, нужны другие лидерские позиции. Как мы продемонстрируем далее, в большую организацию людей нанимать проще, потому что от них требуется решение узкоспециализированных проблем и, соответственно, более конкретные навыки. В крупной компании проходит больше времени между проектами и датами релизов, а значит, можно без спешки проводить собеседования и сделать правильный выбор. Нужно торопиться или нет, но новый человек возьмет на себя ответственность за наболевшие вопросы. По меткому выражению Джонатана Беара, «лучше вырасти из своих ботинок, чем врасти в них».

Сейчас в большинстве крупных компаний, как правило, есть несколько продакт-менеджеров и лидеров. Новых сотрудников имеет смысл нанимать только для решения конкретной проблемы, а не потому, что они предусмотрены штатным расписанием или на них выделен бюджет. Это обязательно, скажем, если постоянно возникают серьезные проблемы с опытом пользователя, и имеющиеся сотрудники не способны с этим справиться. Новый человек должен улучшить команду, то есть найти баланс между решением конкретных проблем и сохранением устоявшегося рабочего процесса. Мы рекомендуем задумываться о найме только в случае, если это решит конкретную проблему и вместе с тем повысит ценность команды.

СТАЖИРОВКА: ВОСПИТАНИЕ СОБСТВЕННЫХ ЛИДЕРОВ ПРОДУКТА

Мы обсудили прием на позицию лидера продукта внутри компании и со стороны, но не коснулись еще одного возможного варианта — обучения собственного сотрудника. Во многих организациях по разработке продукта переквалификация — часть кадровой стратегии. Как было сказано в начале главы, самые подготовленные и успешные организации относятся к решению кадрового вопроса как к продажам — то есть как к каналу поставок с бесконечными циклами добавления, проверки соответствия требованиям и подготовки. Чтобы «поставки» качественных кандидатов не прекращались, имеет смысл создать программу стажировки. Этот способ недооценивают, но он часто дает отличный результат.

В сфере управления продуктом широко известна стажерская программа Google «Ассистент продакт-менеджера», где проходят практику выпускники колледжей. Изначально Марисса Мейер задумала ее как обучение лидеров продукта. Типичные ассистенты продакт-менеджера — это вчерашние выпускники факультета информатики или математики, и цель программы стажировки — воспитать из них настоящих профессионалов, сочетая обучение и практическую работу над реальными проектами. Вот как описывает программу Google: