Быть одновременно продакт-менеджером и лучшим инженером в одной компании не получится. Технические навыки для лидера не настолько важны. Он не должен быть самым компетентным техническим специалистом в команде, потому что для выполнения своих задач ему нужно абстрагироваться от повседневных технических нюансов. Это займет некоторое время, но это обязательно. Быть в каждой бочке затычкой не надо. Хороший лидер должен понимать, что пришла пора нанять более компетентных людей и поручить им создание продукта.

Даже если лидер продукта не привлечен непосредственно к найму сотрудников (что случается редко и, вообще, нежелательно), он все равно должен влиять на то, с кем будет создавать выгодные предложения. Многие приводят свою команду. Если лидер продукта получил эту должность в порядке повышения или нанят со стороны, то он не принимал участия в найме команды. Но это не повод опускать руки, сетуя, что предшественник оставил за собой руины и бардак. Стоит поближе познакомиться с командой и, узнав сильные и слабые стороны, страхи и амбиции ее членов, начать налаживать отношения. Доверие возникает при взаимодействии и преодолении неизбежных трудностей.

Лидерство не ограничивается дизайном, инжинирингом, бизнесом или маркетингом. Это всё вместе взятое, сдобренное стрессами и противоречивыми ожиданиями разных людей. Это очевидно любому менеджеру или лидеру продукта, но не остальным. А иногда и команда этого не осознаёт, особенно те сотрудники, которые занимаются лишь узкой деятельностью в рамках всего процесса. Кажется, основная сложность в том, что деятельность менеджера понятна только ему, но не окружающим. Каждый лидер продукта должен уметь доносить смысл своей работы до всех и вводить команду в курс дела. Одновременно придется рассказать о своей роли и проиллюстрировать действиями. Для этого можно, например, объединиться с техническими специалистами, продемонстрировать им свою работу. Здесь понадобится немного самоанализа. Оцените себя самостоятельно и выясните мнение коллег о своих лидерских навыках. «В этом лучше всего поможет более опытный наставник, — советует Ферранто. — Мой совет: всегда стремиться узнавать новое, учиться и понимать, какие навыки у вас есть, а какие не помешает развить». Зная свои сильные и слабые стороны, вы лучше справитесь с делегированием обязанностей и наймом сотрудников.

Далеко не везде приему на работу менеджеров и лидеров продукта уделяют должное внимание. В большинстве случаев считают, что у новичка либо уже есть необходимые навыки, либо он всему научится в процессе. Это неправильно. Даже опытным лидерам поначалу трудно сориентироваться на новом месте (конечно, мы имеем в виду не планировку офиса и расположение кухни). Следует представить им подробный список с перечислением всех аспектов работы. Fresh Tilled Soil позаимствовали эффективный процесс внедрения новых сотрудников из книги хирурга Атула Гаванде «Манифест о списке» (Checklist Manifesto). Он рассказывает, что даже самые образованные и опытные профессионалы, такие как хирурги и пилоты гражданской авиации, полагаются на списки. Несовершенство памяти — наш бич, и они на нее не рассчитывают. Гаванде уверен, что списки очень помогают в работе, и мы с ним полностью согласны. Более того, у нас тоже появилась идея плана внедрения сотрудников. Его реализация произошла не за один день. Нынешний список Fresh Tilled Soil состоит из 44 пунктов[23], постоянно редактируется и пополняется для повышения эффективности. За год процесс адаптации разделился на две стадии: первые две недели занимают в основном административные задачи и знакомство с командой — так называемая учебка, а следующие шесть недель — погружение в процесс во время формальных и неформальных командных сессий. По ним можно судить, насколько человек вник во все детали и какие у него складываются отношения с командой.

ПОДХОДЯЩЕЕ ВРЕМЯ ДЛЯ НАЙМА

Нанимать не всегда необходимо. Иногда достаточно обучить имеющуюся команду или подкорректировать процесс для получения желаемых результатов.

С новым человеком приходят новые проблемы и испытания. Можем ли мы позволить себе дополнительную ставку? Впишется ли этот человек в нашу культуру? Сколько времени ему понадобится, чтобы войти в ритм и начать вносить ощутимый вклад? Не нарушит ли он сложившуюся ситуацию своим стилем работы? На эти вопросы надо ответить до того, как нанимать новых людей, а для этого следует проанализировать текущую ситуацию в организации. Зная о болевых точках и проблемах в команде, ответственное лицо может либо уверенно нанимать новых сотрудников, либо отложить это до более подходящего времени. Вот несколько вопросов для анализа:

• есть ли человек, который может четко сформулировать видение продукта и проследить за его соблюдением?

• не упускаем ли мы возможностей роста и приобретения ценности из-за того, что нынешняя команда занимается исключительно итеративной коррекцией и отлавливанием багов в ущерб инновациям?

• есть ли чувство причастности к продукту? На ком лежит окончательная ответственность за реализацию?

• не вкралась ли в процессы политика, нарушающая ход работы?

• часто ли команда отвлекается на новые идеи и запросы на новые функции?

• есть ли четкий путь от исследований до реализации?

Дополнительный управленческий уровень иногда замедляет рабочий процесс. И виноват в этом обычно менеджер. Если он хороший, то его ценность увеличивается. А гениальный уже достаточно самоактуализировался и понимает, что если не прибавляет ценность, то нужно либо приобрести дополнительные навыки, либо уступить место более подходящему человеку. Если менеджер замедляет процесс, то он не решает проблемы. Хороший лидер своим появлением улучшает и ускоряет команду, а не наоборот.

ПОДХОДЯЩЕЕ ВРЕМЯ ДЛЯ ОРГАНИЗАЦИЙ, УПРАВЛЯЕМЫХ УЧРЕДИТЕЛЕМ

Мы уже упоминали о том, что все зависит от контекста. Поэтому переходим к обсуждению разных организаций и причин для найма лидера продукта. Начнем с компаний, управляемых учредителем. Обычно это стартапы, но за последние несколько десятков лет мы встретили много развитых компаний по разработке программных продуктов и даже приближенных по масштабу к крупным компаниям.

Если учредитель одновременно и старший лидер продукта, то в какой-то момент роли изменяются. Он снимает с себя полномочия по продукту или вообще уходит из компании. Все эти сценарии развиваются из-за отсутствия четкого распределения обязанностей. Такое преобразование часто становится самым сложным этапом развития компании, управляемой учредителем. Чтобы отойти от ежедневной работы над продуктом, человек должен быть зрелым. На практике это непросто, поскольку деятельность компании может зависеть от технических навыков сотрудника. Трудности также могут носить политический характер, если у него недостаточно знаний для внедрения новых типов продукта. Осознание своего несоответствия или ненужности учредителю всегда дается нелегко. Искусство управления командой — задача по своей сути сложная и многоплановая. У учредителя не всегда есть соответствующие навыки, и ему может потребоваться помощь профессионала. В зависимости от того, как учредитель адаптируется к новым потребностям развивающейся компании, он решает нанять младшего продакт-менеджера, лидера продукта или консультанта.