рентабельности. Британская экономика была на подъеме (дело происходило в начале 2000 г.). И вдруг Джереми мне позвонил, и в его голосе звучала тревога. Похоже, его мир рушился. Постепенно мне удалось выудить из него, что случилось. Он потерял пару крупных контрактов, и внезапно оказалось, что его производственные мощности простаивают. Он искал заказы, но получить их мог только при снижении рентабельности. Его конкуренты, похоже, делились на очень крупных (с оборотом 20 млн ф. ст. и выше) и очень мелких (один человек, работающий на одном станке, установленном в гараже). Первоначальный бизнес-план Джереми вдруг оказался нереальным. Он звонил мне, так как ему был нужен хитрый план, который, конечно, сильно отличался бы от нынешнего.

Мы проговорили по телефону около двух часов и решили, что он может:

1) продать компанию любому конкуренту, который захочет ее купить – всю или по частям. Вообще-то речь шла о продаже любой ценой. Джереми мог продать клиентов тому, кто хотел увеличить оборот, и оборудование тому, кто нуждался в лучшем оборудовании. Помещение он тоже мог продать. Этот вариант был наименее привлекательным, но если все на самом деле было так плохо, как он говорил, то, по крайней мере, это было бы выходом из положения. Были у него и другие возможности, но, к сожалению, слиться с другой компанией, чтобы снизить затраты, как предложил я, он не мог;

2) создать совместное предприятие либо с поставщиком, который хотел бы удлинить цепочку поставок, либо с конкурентом, с которым они могли бы производить взаимодополняющую продукцию (при минимальном дублировании). Таким образом, он сохранил бы определенную самостоятельность и его компания увеличилась бы в размерах. Впоследствии (через пару лет) он мог бы продать компанию партнеру по совместному предприятию;

3) ускорить выполнение своего плана роста и добиться двухмиллионного оборота вдвое быстрее. Для этого потребовались бы дополнительные инвестиции в персонал и оборотный капитал. Недостатком этого варианта было отсутствие определенности – никто не гарантировал ему, что он не окажется в той же ситуации через 18 месяцев, когда его накладные расходы возрастут. Однако и это был вариант – хотя не оптимальный.

Пока что Джереми изучает некоторые из этих возможностей. Вы, конечно, можете спросить, почему крупная компания может заинтересоваться мелкой, которую способна разорить. Справедливый вопрос, и я задал его Джереми. Он сказал, что ранее такие компании, как его, покупали и что с его помощью крупная компания может проникнуть на те рынки, которые до сих пор не обслуживала.

На этот раз я рассказал про Джереми печальную историю – его компания вряд ли удержится на плаву. Но я считаю, что вы должны сделать из нее выводы и спросить себя: «А что произойдет, если и мой бизнес-план провалится по не зависящим от меня обстоятельствам?»

Возможно, вам стоґит еще раз посмотреть на бизнес-план и задать себе следующие вопросы.

Как я могу сделать компанию устойчивой к рецессии?

Самое плохое, что вы можете сделать, – это составить бизнес-план, выполнение которого будет зависеть от темпов роста всей экономики. Характерная особенность таких планов: точка безубыточности повышается с ростом накладных расходов (инвестиций в рост). Но если произойдет крах рынка? Что вы будете делать, если за несколько месяцев ваши продажи и рентабельность упадут на 20 %? Тогда ваши прогнозы прибыли и денежных потоков придется только выбросить.

Сможете вы быстро сократить свое производство, но сохранить его рентабельность, и забыть о росте на пару лет? Какие меры вы должны принять, чтобы обезопасить бизнес? Я не знаю, какой именно план у вас есть, но он может предусматривать снижение накладных расходов, продажу избыточных активов, взыскание всей задолженности, ориентацию на нишевой, а не на массовый рынок (который будет переживать спад).

Что если спрос на продукцию или услуги внезапно упадет до нуля?

Эта перспектива страшнее рецессии, по крайней мере, рецессия коснется всех, а это – только вас и вашей компании. Если это произойдет в результате смены моды, появления новой технологии или введения нового законодательства, то я вынужден буду вас спросить: «Очень жаль, но почему этого не показал ваш анализ SWOT?» Вы должны были это предвидеть. К счастью, ваш отдел НИОКР уже разработал новую продукцию или услуги и сейчас нужно только быстрее довести ее или их до рынка. Если же вы не разрабатываете новую продукцию или услуги постоянно, то должен сказать, что вы очень рискуете и сейчас прозвенел звонок, чтобы вы проснулись и вернулись в реальный мир. Один мой коллега как-то сказал слова, которые я навсегда запомнил: «Каждая компания должна уметь извлекать выгоду из перемен. Клиенты всегда хотят, чтобы товары или услуги стали дешевле, лучше, доставлялись быстрее и т. д. Ваша задача как компании – удовлетворять эти их запросы и получать прибыль».

Это означает, что в какой-то момент ваша продукция или услуги станут ненужными – дело только во времени. И если вы будете всегда об этом помнить и постоянно обновлять ассортимент, то избежите больших неприятностей.

Что будет, если рынок в одночасье исчезнет?

К счастью, это случается нечасто, но иногда исчезает целый рынок товаров или услуг. С товаром или услугой ничего не произойдет, они будут по-прежнему такого же качества, как раньше. Проблема в том, что исчезла ниша или потребность в этом товаре. Я полагаю, это предостережение для всех компаний, которые ориентируются на ниши – что случится, если они вдруг исчезнут? Учитывая это, вы должны постоянно изучать рынок в поиске новых ниш, которые могли бы заполнить.

Именно с такой проблемой столкнулись многие мелкие авторемонтные предприятия в конце 80-х. Машины стали более надежными и меньше нуждались в ремонте. Одновременно все массовые производители автомобилей перешли к компьютерной диагностике – это означало, что без соответствующего оборудования ремонтировать машины уже нельзя. Проблему усугубило и то, что франчайзи-дилеры старались переманить клиентов, предлагая им более низкие расценки на старые автомобили.

Чтобы остаться на плаву, мелкие авторемонтные предприятия должны были вложить большие деньги в технологию, хотя рентабельность была невысокой. Для многих из них это стало последней каплей, и они закрылись. Ранее они были низкорентабельными, а теперь вообще ничего не зарабатывали. К счастью, массовые рынки обычно не исчезают внезапно, но с годами они меняются и в конце концов действительно могут исчезнуть. Следите за тенденциями и будьте готовы.

Что произойдет, если я не найду нужных специалистов?

Я уже говорил о том, что люди – важнейший актив любой компании, без них вы как без рук. Если из плана следует, что в следующие три года вам потребуются еще десять продавцов, а пока вы наняли только одного, то что вы будете делать? Я полагаю, вы уже пытались увеличить штат и испробовали все, что можно, в том числе новый пакет вознаграждения, «золотые наручники» и т. д. Допустим, что продавцы нужной вам квалификации сейчас в дефиците или их нет, что вы будете делать? Именно с такой проблемой столкнулась компания Johnson Coaches.

Пример из практики

Пит и Джон Джонсон управляли Johnson Coaches, быстрорастущим туристическим агентством. Со временем им потребовалось больше водителей автобусов. Тогда они объявили о наборе персонала и были поражены низкой квалификацией основной массы претендентов. Но им пришлось принять и таких людей, которые не удовлетворяли их требованиям, потому что было важно количество. Ведь хорошие водители не скачут с места на место. К тому же не хотелось затевать войну с другими турагентствами, переманивая у них лучших водителей.

Пит и Джон обдумали эту проблему со всех сторон и решили основать собственную школу водителей. Из каждых трех обучавшихся в конце концов получались два хороших водителя. Все обучавшиеся обязывались проработать на фирме какое-то время после обучения, иначе им пришлось бы оплатить расходы на обучение. За несколько лет они «вырастили» собственных водителей. И теперь проблем с кадрами у них нет, поскольку они могут взять практически любого и превратить его в полезного члена своей команды.

Возможно, и вы сможете пойти по их стопам. Когда Пит и Джон проделали свой анализ, то оказалось, что основную угрозу составляет нехватка водителей. Они обдумали эту проблему и нашли ее решение, потому что какое-то решение есть всегда. Сейчас я не знаю всех вопросов, которые вы должны себе задать, но думаю, что такие вопросы есть. И если вы не зададите их себе, то задайте их тем, кто хорошо знает, что происходит в вашей отрасли. Поговорите со своими клиентами, поставщиками и т. д., чтобы выяснить, что происходит, и будьте всегда готовы к переменам.