Жизненный цикл товара

Другой фактор, который необходимо учесть, – на какой фазе жизненного цикла находится ваша продукция или услуги, поскольку от этого будет зависеть ваша способность их продать (и получить от этого прибыль). Этот жизненный цикл схематично представлен на рисунке.

■ Разработка предполагает различные виды деятельности, но ни один из них не генерирует продажи, и затраты на них отрицательно влияют на прибыль – в результате в этот период вы несете убытки.

■ Внедрение сопряжено с паникой (будет ли новый товар готов вовремя) и с весьма дорогостоящей рекламой. Главную роль здесь играют производственные службы, и, как правило, они все путают. Первые клиенты покупают товар, но не приходят в восторг, поэтому доходы от продаж невелики.

■ Рост. Теперь уже многие покупатели прослышали о новой продукции (маркетинг сработал), а товар уже действительно хорош (молодцы производственники!). Продажи растут, и производство от них не отстает – вот как получают действительно высокую прибыль (наконец-то).

■ Зрелость. Теперь товар уже слегка поднадоел, спрос удовлетворен – все, кто хотели, его уже купили. Компания пытается «омолодить» товар, и он получает новую жизнь, но ненадолго. Эти дополнительные затраты снижают прибыль, а продажи начинают падать.

■ Упадок. Теперь победу празднуют конкурирующие товары. Ваша продукция уже устарела, и ее покупают только провинциалы (которые никогда не видели ничего подобного). Служба маркетинга в панике, а в отделе исследований и разработок отменены все отпуска – нужно как можно скорее предложить новую продукцию. Прибыль резко падает.

Можете ли вы определить, на какой фазе жизненного цикла находится ваша продукция или услуги, как это должно повлиять на прогноз продаж? Ведь предсказывать ежегодный 20 %-ный рост продаж в следующие пять лет вы можете, только если ваша продукция находится на стадии внедрения – тогда у вас есть три или четыре года до того, как ее продажи начнут падать. Хотя если вы работаете в сфере высоких технологий или на аналогичном быстроменяющемся рынке, то, возможно, у вас нет и двух лет.

Если же ваша продукция находится в фазе зрелости, то надежды на рост продаж в предстоящие пять лет не более чем пустые мечты. Нужно помнить, что ни одна компания не может рассчитывать на продолжительный рост продаж, не вкладывая деньги в разработку новой продукции или услуг. А эти инвестиции снижают рентабельность.

И последнее, о чем я хотел бы сказать по поводу прогнозов продаж: существует два способа прогнозирования этого роста и все зависит от того, сезонное или несезонное у вас производство. Если у вас есть все основания ожидать увеличения продаж, скажем, на 20 % с 1 млрд ф. ст. до 1,2 млрд ф. ст., то как вы должны показать этот рост в своем прогнозе продаж? У каждого способа свои достоинства.

Никакой сезонности

Если ваши годовые продажи не подвержены сезонным колебаниям, то нужно показать их постепенный рост из месяца в месяц так, чтобы в итоге годовой прирост составил дополнительные 200 тыс. ф. ст. продаж. Это будет означать, что к двенадцатому месяцу ваши продажи в годовом исчислении составят примерно 1 400 000 ф. ст.

Прогноз роста продаж с 1 млрд ф. ст. до 1,2 млрд ф. ст. в год

Сезонность

Этот подход не совсем точен, если для месячных продаж характерна выраженная сезонность, или волатильность. В этом случае попытайтесь распределить этот 20 %-ный рост по месяцам.

Прогноз роста продаж с 1 млрд ф. ст. до 1,2 млрд ф. ст. в год

Как видим, новый прогноз продаж показывает их рост на 20 %, но этот прирост распределен по месяцам с учетом сезонности.

Нынешние и потенциальные клиенты

До сих пор мы говорили об исследовании рынка и продажах, но, чтобы ваша компания была успешной, у нее должны быть клиенты. Что вы знаете о нынешних и потенциальных клиентах? Если вы не понимаете, почему они покупают, и не знаете, в чем они нуждаются, то ваши шансы сначала привлечь их и удержать в дальнейшем невысоки. Проиллюстрируем это на примере.

Пример из практики

Фирма Джереми Ярвуда Embroidery Express занималась поставкой рабочей одежды местным компаниям. На этой одежде вышивался логотип компании-заказчика. Заказчикам это нравилось: сотрудники выглядели более презентабельно и это способствовало улучшению имиджа компании, а персонал с удовольствием носил такую форму, в которой было не стыдно показаться вне работы. Недавно Джереми купил большую многоголовочную вышивальную машину, и теперь ему нужно было увеличить продажи, чтобы покрыть свои расходы. Возможности роста на местном рынке были ограничены, поэтому он принялся искать новое пастбище.

Примерно в 50 милях находился Бристоль, в котором было много промышленных предприятий. Реклама по почте и телевизору ничего не дала. Джереми был убежден, что с точки зрения цены, качества и сервиса его предложение могло заинтересовать клиентов, но что-то было не так. И вот однажды к нему пришла девушка из Бристоля, у которой был очень симпатичный акцент, и предложила ему открыть офис в этом городе и поручить ей руководство этим офисом. Джереми эта идея понравилась, и он так и сделал.

Через три месяца офис в Бристоле стал безубыточным и с тех пор работает все успешнее и успешнее. Продукция не изменилась, но изменилось то, как Джереми удовлетворяет потребности своих клиентов. Они хотели иметь дело с местной фирмой, поэтому местный говор, местный телефонный номер и местный адрес произвели на них нужное впечатление. Клиенты почувствовали, что к ним стали более внимательны, и, кроме того, теперь они всегда могли «заскочить» в офис.

Если Джереми считает, что ориентация на потребителя важна, то так должны думать и вы. Профессор Дэвид Стори из Центра изучения малых и средних предприятий Университета Уорвика исследовал компании, управляемые собственниками, чтобы понять, что способствует их быстрому росту. (Это исследование получило название «Десятипроцентники», поскольку считается, что доля этих компаний не превышает 10 %, и выполнялось по заказу Deloitte & Touche.) Ранее считалось, что главную роль играют хорошее управление и обучение – и так оно и есть. Однако вскоре выяснилось, что у быстро растущих компаний есть одна общая черта: ориентация на потребителя. Они очень хорошо знают своих клиентов и постоянно предлагают продукцию и услуги, которые отвечают их потребностям.

Запросы потребителей

Вы можете думать о своем товаре как о чем-то осязаемом. Rolls-Royce могла считать, что создала лучшую в мире машину. Но если бы вы спросили в 80-х чуть ли не любого взрослого, почему он хочет Porsche 911 с кондиционером, то наверняка почуяли бы в воздухе тестостерон. Эта машина, как никакая другая, апеллировала к чувствам, несмотря на свое якобы неважное управление и то, что с точки зрения эргономики она была настоящим динозавром. Все потребители разные, у них разные потребности, и вы должны это знать. Тогда вы поймете, почему не сможете продать машину стоимостью 100 тыс. ф. ст. определенным людям, даже если сделаете 50 %-ную скидку. И дело не в том, что они не хотят эту машину, а в том, что в данный момент у них есть другие, более важные потребности.

Это объясняет иерархическая теория потребностей Маслоу. Этот психолог разделил все потребности человека на пять категорий (см. рисунок).

Ваша продукция или услуги должны удовлетворять одну или несколько из этих потребностей. Ваши клиенты, как и все человеческие существа, двигаются вверх по этой лестнице, т. е. они вспоминают о других потребностях, только удовлетворив свои физиологические потребности: голод, жажду и потребность в тепле. Если вернуться к экономике, то это помогает понять, почему некоторые виды компаний, например супермаркеты, устойчивы к рецессиям – все дело в том, что они удовлетворяют базовые потребности. Это также объясняет, почему выпуск Porsche в период рецессии 80-х годов едва не прекратился: эта машина удовлетворяла потребности самого высокого уровня. Возможно, вам стоит учесть и это.

Сегментация рынка

Мир – слишком большая игровая площадка для такой средней компании, как ваша (если только она не называется Microsoft), поэтому необходимо разбить его на секторы приемлемого для вас размера. Этот процесс объединения клиентов в группы с аналогичными характеристиками называется сегментацией рынка. По сути,