Латеральное мышление приносит желаемые плоды даже в тех случаях, когда действует просто в качестве катализатора, давая начало новым цепочкам и взаимодействиям идей. Нередко новая идея находится в манящей близости, но нужно последнее недостающее звено, чтобы она проявилась во всей полноте. Точно так же явно взаимоисключающие точки зрения могут оказаться совместимыми, если в качестве связующего звена предложить какую-то особую промежуточную точку зрения.

В любом принятом решении всегда остается некоторая доля неуверенности. Уверенность в правильности принятого решения порождается не отсутствием альтернативных решений (это может свидетельствовать лишь о недостатке воображения), а наличием множества альтернатив, которые обоснованно отвергнуты. Принимая решение, имеет смысл либо самому, либо с чьей-то помощью применить латеральное мышление для выработки альтернативных точек зрения, с тем чтобы, отвергая их, подкрепить принятое решение. Если решение действительно хорошо, то свободно мыслящий адвокат дьявола может лишь упрочить его, а не зародить сомнения.

Разумеется, кому-то проще творить новые идеи, кому-то сложнее. Во многих исследовательских подразделениях стараются выявить генераторов идей и обращаются к ним за консультацией всякий раз, когда сталкиваются с трудной задачей. Однако способности таких людей крайне редко используют с максимальной отдачей. Кроме того, носители идей обычно являются слабыми организаторами: у них столько новых идей, что свежая идея поглощает их внимание прежде, чем они организуют реализацию предыдущей. Целеустремленность, решимость и напор несвойственны поставщикам идей, ибо они больше заняты выработкой новых идей, нежели доведением до ума прежних. Им обычно не хватает организованности, чтобы получить в свое распоряжение достаточно средств для проверки всех своих идей. Было бы интересно в этой связи изучить, в какой степени успеху Эдисона способствовала превосходная организация его деловых начинаний, обеспечившая идеальную среду, в которой могла проявить себя изобретательная сторона его личности.

Как правило, влиятельные и наделенные властью люди своим положением обязаны отнюдь не способности предлагать новые идеи. Для восхождения по карьерной лестнице в традиционной организации новые идеи могут стать скорее помехой, нежели достоинством. В организациях такого рода успеху более способствуют упорство, энергичность и целеустремленность – они и поощряются в первую очередь, тогда как генераторов идей нередко упрекают в лености и отсутствии интереса к работе. Подобные упреки отнюдь не лишены оснований, ибо человек, с энтузиазмом развивающий собственные идеи, менее склонен к проработке чужих. Джеймс Клерк Максвелл демонстрировал настолько явное отсутствие интереса к школьным занятиям, что его исключили из школы как не поддающегося обучению. Дарвин в свое время не смог поступить на медицинский факультет в Кембридже. Можно привести массу других примеров того, как одаренные люди показывали подобное отсутствие всякого интереса к обучению в традиционной системе образования. К несчастью, человек с идеями на протяжении значительной части своей карьеры вынужден заниматься претворением в жизнь идей, высказанных организаторами, – зачастую значительно менее ценных, чем его собственные. В таких случаях отношение организатора к человеку с идеями выражается в характеристиках вроде «кузнечик» или «мотылек». Следует отметить, что генератор идей, занятый не своим делом и не осознающий своего подлинного назначения, вполне заслуживает таких характеристик. Организаторам обычно не удается отличить носителей идей, которые нужны, но в малом количестве, от простых исполнителей – тех добросовестных и умелых людей, которые выполняют основную полезную работу.

Генераторы идей склонны презирать так называемых исполнителей, которые обычно с большим умением и усердием трудятся над второсортными идеями. Они упускают при этом из виду, что именно исполнители в действительности выполняют всю нужную и полезную работу и что без них новые идеи ничего бы не стоили. К тому же возможно, что простые исполнители работают с второсортными идеями вовсе не потому, что сами не в силах предложить ничего лучше, а потому, что способны приступить к работе над новой идеей сразу же после ее возникновения; они трудолюбивы, и им не нужно высочайшего вдохновения, порожденного великой идеей, чтобы взяться за дело. Исполнитель может решить задачу сложным способом просто потому, что способен на это, тогда как поставщик идей будет вынужден искать легкий способ, ибо он слишком ленив и не обладает достаточной квалификацией, чтобы одолеть сложный путь. Лучшая команда исследователей имеет в своем составе и человека с идеями, и исполнителя: они должны сотрудничать – так, как это делали архитекторы Джон Ванбру и Николас Хоуксмур при возведении замков Говард и Бленхейм. Ванбру, будучи вдохновенным дилетантом, подавал прекрасные идеи, которые, однако, были бы бесплодными без технических знаний Хоуксмура.

Те времена, когда состоятельные дилетанты вроде сэра Гемфри Дэви могли свободно вторгаться в научные сферы, давно прошли. Растущая стоимость технологий вынуждает заранее принимать решения о том, какие идеи стоит опробовать на практике и кто это будет делать. Современные исследования так или иначе контролируются системой грантов и проектного планирования (сложно представить себе, как можно было бы действовать иначе). Основной недостаток такой системы состоит в том, что финансирование распределяется талантливыми администраторами, которые редко принадлежат к числу генераторов идей, поскольку последние вряд ли способны заниматься административной деятельностью. А администраторы склонны к осторожности – в частности, потому, что вынуждены распоряжаться чужими деньгами. Они любят, когда исследовательский проект гарантирует определенный результат, потому что им предстоит составлять отчеты и подсчитывать расходы и доходы. Один из способов обеспечить определенный результат – финансировать проекты, которые уже делались раньше, чтобы выполнить их вновь в слегка измененном виде: в этом случае результат можно более или менее предсказать заранее.

Изъяном системы планирования проектов является необходимость представить предлагаемый проект в деталях, тщательно расписав все этапы работы. Есть проекты, которые просто нельзя описать подобным образом. В некоторых исследовательских проектах невозможно предсказать, в каком направлении будет развиваться ситуация, а утверждение о том, что какое-то конкретное оборудование понадобится в течение, скажем, трех лет, не сойдет даже за хорошую догадку – что уж тут говорить о жестком планировании. Опасность заключается в том, что замкнутые в себе, ограниченные проекты получают необходимую поддержку лишь потому, что кажутся более реалистичными, чем размытые проекты с неизвестным результатом, в которых все зависит от появления и развития новых идей по ходу событий. Проблема согласования административных нужд с потребностями исследовательской работы будет, к сожалению, со временем становиться лишь еще более серьезной.

В этой главе мы в общем виде рассмотрели процесс применения латерального мышления и формирование отношения к новым идеям. На практике эти две темы неотделимы друг от друга. Мы обсудили, в каких обстоятельствах латеральное мышление может принести пользу и какая обстановка подходит для людей, склонных мыслить в латеральном ключе. Последний пункт, на который необходимо обратить внимание, – это вопрос о том, есть ли какой-то способ выявлять людей, умеющих эффективно применять латеральное мышление, чтобы как можно более разумно использовать их способности.