Сергей Иосифович .

Вы – новый коммерческий директор гастроэнтерологического центра. Кроме медицинского у Вас есть также высшее экономическое образование. В последнее время Вы занимали аналогичную должность в западной медицинской компании, активно развивающей свой бизнес в Санкт-Петербурге. Вас пригласил на эту должность Главный врач. Центр на рынке уже 15 лет. В течение этого времени он значительно вырос, смог выкупить здание в собственность. В центре есть прекрасный диагностический комплекс, в последнее время активно развивается хирургическое отделение. У центра также есть деловые партнеры в Австрии: один из известных медицинских институтов не только поставляет ему оборудование, но и постоянно повышает квалификацию его докторов. Некоторые врачи периодически проводят операции в Австрии. Большинство врачей работают в центре с его основания. С момента основания руководством центра занимался исключительно Главный врач, которому принадлежит контрольный пакет акций. Он до сих пор остаетесь практикующим врачом. На нем лежали все обязанности, связанные с подбором персонала, расширения продаж услуг, контакты с проверяющими фискальными органами, реклама и т.п.. 5 лет назад в центре вспыхнул серьезный конфликт между администраторами и врачами. Старший администратор сплотила вокруг себя других администраторов, и они начали довольно бесцеремонно вести себя по отношению к докторам. Несмотря на то, что старшего администратора пришлось уволить, война некоторое время продолжалась, возросла текучка среди администраторов. В это время Главный врач предложил должность нач.меда Игорю Константиновичу. Он – врач-клиницист, кандидат медицинских наук. Вам известно, что ему удалось прекратить все конфликты в коллективе. Постепенно он стал отвечать за очень многие вопросы: подбор персонала, анализ эффективности деятельности рекламной компании, даже финансовые отчеты. К нему бегают жаловаться по каждому пустяку. Во всех своих отчетах: кадровых, финансовых – он докладывает Главному врачу, что в центре все идет хорошо. В центре постоянный процент пациентов, остающихся на длительное лечение, все доктора работают примерно с одинаково эффективностью. Вы прекрасно понимаете, что такого не бывает, Вам кажется, что Игорь Константинович, как врач, не имеющий специального образования, может быть недостаточно компетентен в решении коммерческих вопросов. Кроме того, за последнее время из центра уволились 5 докторов. Все они уходили по уважительным причинам: один переехал жить в Москву, другая купила квартиру в другом конце Санкт-Петербурга и ей стало неудобно добираться, трое других получили такие предложения по работе – от которых невозможно было отказаться. Формально – все понятно – доктора растут, а центр не может всем предоставить возможности для карьерного роста. Тем не менее, что-то Главный врач сказал Вам, что что-то его беспокоит. Он пригласил Вас для того, чтобы иметь более полную информацию и разгрузить Игоря Константиновича. Через месяц после начала работы, Вы поняли, что доктора недостаточно эффективно общаются с пациентами, что финансовая стабильность достигается благодаря наработанной старой базе, центр не развивается, что статистика неточна. Практически сразу Вы организовали и провели психологическое тестирование докторов с целью проверки их коммуникативной эффективности. Точно такое же тестирование проводилось в той фирме, где Вы работал раньше, но врачи в этом центре, во главе с Игорем Константиновичем, расценили это как вторжение в свою личную жизнь. Кроме того, все ваши предложения бойкотируются Игорем Константиновичем. Остальной персонал в явной или скрытой форме саботирует Ваши распоряжения. Сам же Игорь Константинович ничего не предлагает, утверждая, что в центре все идет хорошо. Он с большим удовольствием открыто дискутирует с Вами, называя это "рабочими моментами". Несмотря на то, что на словах Главный врач постоянно Вас поддерживает, периодически Вам кажется, что почва уходит из под Ваших ног. Вы идете на встречу с Главным врачом и нач.медом с намерением четко определить границы своих полномочий.

В данной книге мы предлагали рассматривать общение между пациентами и медицинским персоналом как один из инструментов лечебного процесса. Если мы будем подходить к общению с этой точки зрения, то единственным способом его оценки может быть степень удовлетворенности процессом лечения всех участников коммуникативного процесса. В свою очередь, степень удовлетворенности зависит от имеющихся ожиданий относительно результата взаимодействия у пациента и врача, администратора и руководителя.

Пациенту легче получить удовлетворение от процесса лечения в том случае, кода потребность в здоровье обусловлена не только психофизическими потребностями в комфорте и безопасности. В том случае, когда человек рассматривает здоровье как одно из основных условий для саморазвития и самореализации, относится к здоровью, как к капиталу, он готов к профилактическим процедурам, готов обсуждать различные способы лечения. Отношение к физическому благополучию как к показателю социального успеха позволяет такому пациенту ориентироваться на обращение в частные медицинские центры, понимать необходимость вкладывать деньги в здоровье.

Общение врача с пациентом происходит на двух уровнях. На первом, в процессе осмотра, сбора анамнеза, осуществления лечебных процедур он общается «с телом пациента», взаимодействуя с человеком, как с носителем больного органа. При этом личностная идентификация ослаблена. На этом уровне общения врач имеет безоговорочный кредит доверия. Второй, социальный уровень предполагает установление контакта с личностью пациента. Именно на этой стадии происходит объяснение пациенту состояние его здоровья, предложение плана лечебных и профилактических мероприятий, обсуждается стоимость лечения. Эффективность перехода с сохранением психологического лидерства доктора зависит от его отношения к ценности «здоровье». Если для самого врача понятие ценности здоровья выходит за рамки физического комфорта, ему проще установить личный контакт, убедить, и, если это необходимо, и переубедить пациента.

Администратор получает удовлетворение от процесса общения с пациентами врачами и руководством в том случае, когда он четко понимает цели и осознает зоны своей ответственности.

Руководитель чувствует себя комфортно в том случае, когда коммуникативные процессы в его коллективе предсказуемы и контролируемы. Несмотря на то, что общение, без сомнения, процесс творческий, можно выделить модули, поддающиеся обучению и контролю. Возможность стандартизации отдельных аспектов взаимодействия в медицине обусловлена конкретикой этого вида деятельности. Для того, чтобы получить от персонала желаемый результат, им надо заниматься точно так же, как мы ухаживаем за цветами, растущими на подоконнике.

Приемы практической психологии, представленные в этой книге, позволяют сделать процесс общения более эффективным, то есть менее энергозатратным. Они позволяют каждой стороне в кратчайшие сроки добиться своих целей в переговорах.

В заключении нам бы хотелось привести одну суфийскую притчу. Моисей был прикован к постели, и хотя различные доктора предлагали ему средства от его болезни, он отказал всем, уповая на Бога.

Однако сам Господь, как говорят, повелел Моисею воспользоваться лекарством, сказав при этом: «Отвергая лекарства, ты ставишь под сомнение мудрость того, кто наделил их целебными свойствами!» Вот почему говорится: «Веруй в Бога, и привязывай своего верблюда на ночь». Если ты этого не делаешь, то зачем вообще нужна такая вещь, как верблюжья уздечка?». Если вянущий лист своим появлением говорит тебе о том, что растение нуждается в поливе, то, твой долг – полить его, так как ты можешь это сделать. Эти «слова» листа, есть не что иное, как приказ творца лично тебе. И если ты ждешь еще чего-то, спроси себя, если между тобой и творцом есть средство общения, затем ли оно, чтобы им пренебречь?