Помните: они не всегда до конца понимают, чего хотят. Конечно, их подсознание может что-то знать. Но они не осознают, что ведут себя дурно. Исследования, проведенные учеными Колумбийского университета в 2014 году, показали: люди не умеют оценивать впечатление, которое они производят на коллег. Участникам предлагалось провести переговоры с другими испытуемыми, а затем оценить убедительность обеих сторон. Оказалось, что 56 % людей, которых их «партнеры» сочли «чрезвычайно убедительными», сами себя назвали либо «совсем неубедительными», либо «малоубедительными». Мы не знаем, как выглядим в глазах других.

Если вам кажется, что кто-то относится к вам излишне критично, в первую очередь постарайтесь выяснить причину. Может, они проиграли ощутимую сумму на собачьих бегах. Может, их отец никогда не говорил им «Я люблю тебя». Может (в конце-то концов), у них неудобное белье. Если вы убедите себя в том, что причина их недовольства именно в этом, то сможете вернуть себе душевное равновесие и симпатию к людям.

Если вам удастся выяснить причину недовольства, не торопитесь вскакивать из-за стола с криком: «Зараза! Я знал это!», а затем снова тихонько сесть на свой стул под смущенными косыми взглядами коллег.

Вы можете использовать «Анкету для идиотов» (см. главу 45).

«Можно тебя на минуточку?»

«Я заметил, что ты _________»

«Мне интересно, почему ты так себя ведешь, когда встает вопрос о ________. Ты можешь помочь мне разобраться в этом?»

По моему опыту, такие вопросы лучше задавать прямо, но как будто между прочим. И даже с юмором. Возможно, в присутствии третьих лиц.

«Ты понимаешь, что практически полностью устранил меня из того разговора?»

«Ты понимаешь, что ведешь себя несколько… кхм… неправильно?»

«Когда ты на меня так смотришь, что ты хочешь этим показать? Обиду или раздражение?»

Посмотрите на собеседника так, будто неожиданно на улице вы столкнулись с собачкой породы чихуахуа, одетой в форму моряка и идущей на задних лапах.

Вы слегка озадачены.

Вы не улыбаетесь. Ваши приподнятые брови как будто говорят: «Что случилось? Почему ты так себя ведешь? И где можно достать такую маленькую форму?»

Вы не хотите накалять обстановку, отвоевывая себе преимущество на дороге. Это скучно. Но вы не хотите и отступать – это постыдно. Вы просто хотите показать, что места на дороге хватит всем. Она прекрасна, обсажена деревьями. Ее разделяет отличная пешеходная дорожка. Можно спокойно подъехать к другой машине, опустить ветровое окно и спросить: «В чем дело, приятель?»

Никогда не пытайтесь победить таких людей вежливостью и добротой. Они на доброту не реагируют – и психологи это подтверждают. Убийственная вежливость – пассивно-агрессивная тактика, которая ненадолго смутит вашего противника, но не даст вам долгосрочных преимуществ.

Убивайте их искренностью.

Главное – никогда не деритесь.

Иначе сожаления неизбежны. Драка нужна только тогда, когда кто-то рассчитывает победить. Но победить на работе нельзя. Как писал давний автор Esquire Том Джуно в своей статье «Философия драки» в 2011 году: «Победить в драке может каждый, если решится зайти слишком далеко, за счет… потери уважения. Лучше подавить в себе соблазн победить». Побеждают компании. Деловые люди договариваются. В межличностных отношениях важны не сила, а аргументы.

«Возмутитель спокойствия» будет ошарашен. Ведь он довел ситуацию до точки кипения. Ваше недоумение и рассудительность снизят накал страстей. Ваш собеседник будет либо эмоционально подавлен, либо как минимум встревожен. Или то и другое вместе. Даже если он никогда не ответит на ваши вопросы, он поймет, что вы сделали заявление: «Я все вижу». И окружающие станут больше вас уважать.

Да, вы тоже оказались в неприятном положении. Но ваш противник проявил себя и как «задница», и как «копатель» под вас. А чтобы «копать» под кого-то, нужно много энергии. Вам-то ее тратить не надо.

Значит, преимущество за вами.

«Два пива и щенок» – тест, который я разработал, когда писал статью для Esquire об «американском сукином сыне». Суть такова. Чтобы определить свое отношение к тому, кто рядом с вами, задайте себе вопрос: «Выпьете ли вы с ним пару бутылок пива?» И еще: «Оставите ли вы ему на выходные своего щенка?»

Некоторые люди входят в категорию «нет» и «нет». Их лучше избегать всеми силами. Некоторые относятся к категории «да» и «нет». Им можно доверять, но осторожно. Некоторые – тип «нет» и «да». С ними не больно-то весело, но они скрашивают жизнь, во всяком случае щенкам. А некоторые входят в категорию «да» и «да». Это замечательные люди. Не бойтесь активно включать их в свою жизнь и работу. Ищите их. Сотрудничайте с ними. Наслаждайтесь их обществом.

В мире есть люди, которые умеют оценить все. А другие пытаются узнать эти оценки. А есть такие, кому это неинтересно. Да, есть и особые индивидуумы, которые считают, будто все знают, но на деле не знают ничего. Эти хуже всех.

Важно понять: в этом мире оценивается все.

Я всегда пытаюсь оценить расклад в бизнесе: у кого настоящая власть, какие рычаги у людей, кто здесь главный и т. д. Оценка реального расклада сил и обстоятельств может стать отличным занятием во время совещания.

Вот типичный пример.

А вот что я вывел для себя за многие годы размышлений над различными оценками.