Вот вывод, который можно сделать из всех этих историй. Собираясь заключить сделку с кандидатом, вы должны заключить сделку со всеми людьми, которые приходят к вам вместе с ним, – и с детьми, и с родителями. Так что не стесняйтесь привезти их в свой город и устроить экскурсию. Заплатите хорошему риелтору, который покажет не только подходящую недвижимость, но и познакомит кандидата с окрестностями и посоветует, какую школу лучше выбрать для его детей. Угостите их обедом. Познакомьте их с самыми дружелюбными семействами других ваших сотрудников. И не забудьте вместе выпить текилы, когда детей уложат в кровать.

Ни один настоящий профессионал не потерпит над собой мелочной опеки. Это противоречит его природе – ведь именно самостоятельность определяет его талант. И вполне естественно, что он ищет такую должность, где получит свободу действий.

Проблема в том, что, отпуская такого сотрудника, его босс боится утратить над ним контроль. В этом и заключается один из главных парадоксов менеджмента. Потому что в реальности великие лидеры как раз и получают бо́льший контроль, только если передают этот контроль своим талантливым подчиненным. Они уверены, что привели в команду талантливых игроков. Об этом говорят их листы целей, и в них же перечислены те ожидаемые результаты, по которым станут измерять будущий успех членов команды. И когда правила четко прописаны и известны всем игрокам, в мелочной опеке просто нет нужды. Напротив, вы должны создать такую обстановку, в которой ваши лучшие сотрудники смогут проявить свои таланты.

Джордж Бакли из компании 3М создает такую обстановку свободы, строя доверительные отношения с подчиненными: «Слишком многие руководители твердо верят в то, что должны возвышаться над подчиненными. На самом деле роль начальника заключается в том, чтобы вдохновлять своих сотрудников. Но вы не сможете вдохновить тех, кого не знаете и кто не знает вас. Не старайтесь от этого уклониться. Это лишь напрасная трата сил. Бывает, что руководители просто боятся показать себя обычными людьми. Но если вы хотите получить максимум отдачи от кого-то из своих подчиненных, вам придется позволить им оставаться самими собой.

Может быть, они кажутся вам слишком болтливыми. Может быть, вызывают у кого-то раздражение. Никто из нас не совершенен. Вы не можете требовать от них моментальной отдачи. Отдача появится лишь как результат возникшего между вами доверия. Если вы знаете, что я вам доверяю, то скорее предпочтете рискнуть и вложить в работу больше сил, потому что уверены, что я расстреляю вас, если что-то не заладится. Так и вырастает профессиональная компетентность. Протяните первым руку доверия. А при случае – и руку дружбы».

Стейси Шустерман строит доверительные отношения со своими лучшими сотрудниками, приучая их ценить себя как начальника: «Если они сами метят в руководители, им непременно потребуется большая степень автономии. Я не возражаю, чтобы кандидаты позвонили и узнали, как я обращаюсь с подчиненными».

Есть и такие организации, которые делают свободу основой для построения своей культуры. Отличный пример – фирма Tudor Investment Corporation: «Мы позиционируем себя как вспомогательную организацию для крупных предпринимателей, желающих работать в сотрудничестве с другими предпринимателями, – объясняет нам Пол Тюдор. – Наши сотрудники пользуются практически полной свободой для принятия решений по своим инвестициям».

Что же касается сектора некоммерческих организаций, чувство цели и свобода – подчас основные рычаги, имеющиеся в распоряжении менеджера при заключении сделки с кандидатом. Джордж Гамильтон, глава некоммерческой организации Institute for Sustainable Communities, отмечает, что все кандидаты, которых он приглашал на работу, отдавали себе отчет в том, что им предстоит нелегкий труд за небольшую плату, однако оставались профессионалами и требовали к себе соответствующего отношения: «Мы пытались убедить их, что наша деятельность способна внести в жизнь людей много важных перемен к лучшему, – и это работало. Мы действительно добились многих поразительных вещей. Но при этом мы все равно очень деловые, ориентированные на результат, и это привлекает к нам многих людей, которым важно знать, что они могут быть продуктивными. Им надо чувствовать себя ответственными за что-то важное и иметь возможность показать себя с лучшей стороны. Руководить такими людьми – сложная задача, надо все время помнить, что им требуется определенная степень свободы, чтобы они могли проявить себя».

Свобода очень ценится в современном обществе и числится среди его важнейших приоритетов. Профессионалы желают действовать без мелочной опеки, развивая свой индивидуальный стиль руководства, и демонстрировать свои уникальные способности. Дайте им понять, что и вы лично, и культура вашей организации в целом нацелены поддержать их стремление к свободе, и вы сделаете огромный шаг к заключению сделки.

Если ваш кандидат продолжает упрямиться и никакие доводы на него не действуют, вы всегда можете прибегнуть к проверенному способу и предложить ему много денег. Не так ли? На поверку выходит, что не так!

Исследования показывают, что слишком низкое или никак не связанное с результатами труда денежное вознаграждение с большей вероятностью может стать демотиватором[25]. Сегодняшнее повышение зарплаты завтра, скорее всего, будет забыто. Роберт Жиллетт, глава Honeywell Aerospace, считает: «Если все, что вы можете предложить, – денежная компенсация, это нехорошо». Безусловно, деньги – важная, но далеко не единственная составляющая удачной сделки.

Это не значит, что вы можете их игнорировать. Продуманная система бонусов – эффективный способ уйти от уравниловки и показать профессионалу, как он будет вознагражден за свое решение стать сотрудником вашей компании. Карл Линднер, председатель и основатель American Financial Group из Цинциннати, отлично умеет использовать эту стратегию: «Я верю в возможность вдохновить людей, показав им наши отчеты, признаки роста и влияния на рынке. Я часто делюсь с кандидатами тем, как наши успешные сотрудники получают хорошие оклады и бонусы».

Величина оклада, о которой вы договариваетесь, неизбежно диктуется как внутренним, так и внешним рынком. Кандидаты могут быть недовольны своими доходами на данный момент, будучи уверены, что могли бы получить больше где-то в другом месте. С другой стороны, менеджеры всегда будут стараться не выходить за пределы внутреннего уровня зарплат, который может быть и выше, и ниже окладов в других организациях.

Председатель правления страховой компании Allstate Эд Лидди в своем интервью очень верно описал эту суровую реальность: «На рынке труда нет такой вещи, как соглашение о зарплате. Вы очень легко можете как переплатить, так и недоплатить своему сотруднику. Вы не можете их ущемить, потому что тогда они уйдут куда-то еще, но и завалить их деньгами тоже не можете, потому что тут же найдутся недовольные».