• Изобразите и запишите результаты испытаний прототипа в виде «стрел» на стикерах. Используйте несколько разных критериев оценки.

• Расположите их в зависимости от того, насколько близко они оказываются к центру мишени.

• Перечислите всё, что было направлено в цель.

• Перечислите всё, что отдаляет вас от цели.

• Преобразуйте отдаляющие факторы в вопросы «Как мы можем…?» и используйте их, чтобы усовершенствовать следующий прототип. Так, например, если негативным фактором было отсутствие поддержки со стороны топ-менеджеров, вы поставите вопрос: «Как мы можем вызвать у руководства интерес к нашему проекту?»

Подумайте

Как вы относитесь к тестированию идеи в реальных условиях и обсуждению результатов с другими, вне зависимости от успеха или провала?

Зачем

Чем больше мы работаем в условиях стресса, тем больше шансов быстро отреагировать на новую идею. Мы сравниваем новое с тем, что нам уже известно, оцениваем и затем принимаем или же отвергаем. После чего переходим к следующей новинке, которая попала в поле нашего зрения.

В такой атмосфере новые идеи могут показаться поверхностными или глупыми. Даже если мы открыты для всего нового, соблазн отказаться от любой идеи, которой мы не находим моментального применения, слишком велик. Очень сложно поддерживать новизну.

Факты

У многих из нас есть подсознательное предубеждение против творчества, и мы предпочитаем не рисковать, если не уверены в результате. Это предубеждение остается, даже когда мы говорим, что ищем нестандартные идеи. Неуверенность в будущем заставляет нас искать новые идеи, но ирония в том, что «неуверенность же не дает нам распознать оригинальность в тот момент, когда она нам нужнее всего» (Mueller et al., 2011).

Если вы не уверены насчет новой идеи, проще всего отреагировать на нее поиском недостатков. «Многие путают критическое мышление с критикой, — считает Роджер Файерстин. — Критическое мышление — это тщательный анализ идеи с целью выявить как сильные, так и слабые стороны, а не только недостатки». Всегда сначала ищите положительные аспекты и оценивайте потенциал, прежде чем переходить к тому, что вас беспокоит. Формулируйте свои замечания не в виде утверждений, а в виде вопросов, которые заставят вас думать (Firestien, 1996).

Психолог Гэри Кляйн предлагает компаниям, в которых новые идеи могут быть задушены иерархией, ввести «аварийные люки». Такая система позволит младшим сотрудникам обойти своих непосредственных начальников, если кажется, что те необоснованно отвергают ценную идею (Klein, 2014).

Как

1. Во-первых, напомните всем, в чем ваша цель

Если вы на самом деле ищете новые решения, не стоит соглашаться на однотипные идеи из вашей зоны комфорта. Напомните участникам: мы ищем что-то оригинальное. На данном этапе вам будет не по себе, но это нормально.

2. Реагируйте на новую идею перечислением плюсов, потенциала и замечаний[37]

• Групповое или индивидуальное упражнение, 30–40 минут. Вам потребуются рабочие листы.

Используйте эту технику, чтобы дать идее свободное пространство. Когда вам предлагают что-то новое:

• сделайте паузу, затем назовите по крайней мере один положительный аспект этой идеи: «Мне это нравится, потому что…»;

• найдите по крайней мере одну потенциальную выгоду: «Если мы так поступим, мы могли бы также…»;

• сформулируйте свои замечания в виде вопросов: «Как мы могли бы…?»;

• превратите эти вопросы «Как мы могли бы…?» в отправные точки поиска решений.

Источник: на основе (Firestien, 1996).

В качестве группового упражнения: возьмите новую идею и пропустите ее через шаблон ППЗ. Попросите каждого участника перечислить по крайней мере три плюса, три потенциальные выгоды и три замечания. Сформулируйте замечания в виде открытых вопросов, затем придумайте как можно больше решений возникших проблем.

3. Организуйте «аварийные люки» для новых идей

Что в вашей компании происходит с новыми идеями, от которых отказываются? Существует ли способ получить мнение другого специалиста, не нарушив субординации? Выходом может быть простой ящик для предложений. Возможно, вам стоит ввести жесткое правило, позволяющее любому сотруднику обсудить новую идею с кем-то, даже если непосредственный начальник ее не принял, — см. правило Pixar (раздел 3.3).

Подумайте

В чем отличие реакции на новую идею с использованием шаблона ППЗ? Насколько просто формулировать замечания в виде открытых вопросов? Как реагируют ваши коллеги, когда вы используете такой подход?

Зачем

Если вы по-настоящему окунетесь в творческий процесс, обязательно наступит такой момент, когда вы посмотрите на идею и подумаете: «Это безумие». Скорее всего, это произойдет, если вы амбициозны и ищете радикальных перемен, а не постепенного усовершенствования. Или же когда работаете с людьми с взглядом на мир, отличным от вашего.

Иногда приходится бороться за безумную идею. Иногда лучше прибегнуть к более практичному решению. Но как это сделать, не убив воодушевление и энергию, накопленные к этому моменту? Как вы можете превратить «это безумие» в «что-то в этом есть…»?

Факты

Создатель техники мозгового штурма Алекс Осборн однажды сказал: «Гораздо проще укротить безумную идею, чем вдохнуть жизнь в слабую».