Мы сталкивались с ситуациями, когда данный вариант ПОЧЕМУ не находил отклика у одного-двух людей в аудитории. Вот некоторые из распространенных причин этого:

•◦В прошлом организация не всегда соответствовала своему ПОЧЕМУ.

•◦ПОЧЕМУ не согласуется с тем, что организация и/или члены команды выбрали в качестве своей текущей стратегии.

•◦Иногда члены команды считают, что формулировка правильная, но не верят, что все сотрудники будут ей следовать, поэтому они чувствуют необходимость ее изменить.

•◦Иногда член команды, у которого ПОЧЕМУ не вызвало необходимого отклика, не очень подходит для компании.

•◦Если бо́льшая часть аудитории не приняла предложенной формулировки, весьма вероятно, что она нуждается в дополнительном редактировании.

Если достичь консенсуса вокруг ПОЧЕМУ не удалось, ничего страшного. Ваша цель – не в том, чтобы убедить всех к нему присоединиться, а в создании атмосферы, в которой каждый сможет вдохновиться ею. Помните, что вся идея формулирования ПОЧЕМУ заключается в стремлении работать вместе, чтобы вносить позитивные изменения в мир.

Теперь, когда у каждого есть понимание ПОЧЕМУ и лежащих в его основе тем и историй, участники готовы разделиться на группы, чтобы продолжить разговор. В идеале каждая группа должна включать от трех до восьми человек. Группы должны быть достаточно маленькими для эффективного обмена идеями. В конце сессии каждая из них должна успеть выступить перед остальными, поэтому убедитесь, что участников не слишком много.

Один из способов поощрить принятие ПОЧЕМУ состоит в том, чтобы каждая группа поделилась личным опытом, который поддерживает главную идею ПОЧЕМУ. Вот несколько вопросов, с которых можно начать работу:

•◦Расскажите конкретную историю, объясняющую, почему вам нравится работать в этой организации. Припомните, когда и почему вы гордились тем, что являетесь частью этого племени.

•◦Что в истории, которую вы только что рассказали, подтверждает наше ПОЧЕМУ?

•◦Кто в нашей организации лучше всего воплощает наше ПОЧЕМУ?

Дайте каждой группе флип-чарт и попросите участников записать ответы в виде списка коротких предложений или фраз с акцентом на конкретных историях. Как и на тренинге по поиску ПОЧЕМУ, самыми значимыми будут истории, которые наиболее конкретны и человечны.

Отведите по меньшей мере двадцать-тридцать минут на это упражнение. Гораздо чаще приходится заканчивать этот этап из-за нехватки времени, а не из-за того, что разговор между участниками иссяк. После этого пусть каждая группа расскажет о своем обсуждении остальной команде. Это займет от пяти до семи минут на группу.

Когда люди чувствуют, что их личные переживания совпадают с коллективным ПОЧЕМУ, они начинают внутренне принимать его, что усиливает их связь с работой и друг с другом. Направьте энергию, вырабатываемую этим упражнением, на заключительную часть воркшопа.

Шаг 3. Выясните, как ПОЧЕМУ могут направить будущие действия компании

(45 минут)

Наше ПОЧЕМУ исходит из прошлого, но его ценность и обещания направлены на будущее. Вдохновляющее, четко сформулированное ПОЧЕМУ действует как плацдарм для разных новых способов продвижения организации вперед. Использование нашего «племенного» ПОЧЕМУ для достижения будущих целей – вот фокус заключительной части этого семинара, мы называем ее «Разговор о возможностях».

Теперь пришло время объединить идеи и подумать, каким образом организация, руководствуясь ее ПОЧЕМУ, может продвигаться вперед новыми, отличными от прежних способами. Это больше, чем средний мозговой штурм, который вам прекрасно знаком. Мозговой штурм хорош при принятии стандартных решений, когда надо отказаться от всяких рисков. Вот тогда мы подключаем этот метод и начинаем активно мыслить и делаем это до тех пор, пока один из участников не прекратит перечислять все потенциальные препятствия и проблемы, убедив большинство в невозможности реализовать новую большую идею. К сожалению, когда мы мыслим таким образом, мы останавливаем реализацию своих идей, даже не начав ее, что не позволяет нам предпринять конкретные действия. Мы ограничиваем наш прогресс небольшими шагами, тогда как могли бы совершать гигантские скачки. «Разговор о возможностях» удерживает нас от вступления на этот излишне безопасный путь. Он позволяет нам изменить наше мышление и дает возможность двигаться по другой траектории.

Разделите участников на те же группы, что и раньше. Объясните, что в «Разговоре о возможностях» шаблоны не применяются. Поощряйте группы делиться любыми идеями, ведь вы никогда не знаете, куда они приведут. Мы видели, как люди относились критически к собственным идеям, а затем наблюдали, как группа превращает их в нечто гениальное, что все желают реализовать. Чем больше идей, тем лучше. Не сто́ит ни от чего отказываться. Нет ничего невозможного. Нет ничего «глупого». В то же время убедитесь, что все понимают, что «Разговор о возможностях» – это просто разговор. Если вы придумали идею и ее хорошо приняли, это не означает, что вы теперь должны ее продвигать. Если люди будут опасаться, что, высказав мысль, они должны будут придерживаться ее воплощения, лучше эту мысль опустить, даже если речь идет о самых грандиозных планах. Важно знать, что «Разговор о возможностях» полон возможностей, но не требует никаких обязательств.

Для этого упражнения есть только два правила:

•◦Каждая идея должна совпадать с ПОЧЕМУ.

•◦Члены группы могут добавлять новые идеи или развивать уже имеющиеся. Они не могут сказать: «Ни в коем случае», «Это не сработает» или «Мы не можем этого сделать».

Для начала попросите группы ответить на вопрос:

•◦Зная, что собой представляет наше ПОЧЕМУ, скажите, какие возможности оно открывает внутри нашей организации?

Идея здесь состоит в том, чтобы заставить команду посмотреть внутрь. Помните, что мы должны практиковать то, что мы проповедуем. Мы должны делать то, что мы говорим, поскольку то, что мы говорим, и то, что мы делаем внутри организации, отражает то, кем мы на самом деле являемся. Сперва люди должны начать жить на основе ПОЧЕМУ друг для друга, а уже после этого – сосредоточиться на том, как ПОЧЕМУ воздействуют на окружающих. Многие организации хотят перейти непосредственно к клиенту или сфокусироваться на своих продуктах. Поощряйте их дольше оставаться на стадии обсуждения, анонсируя следующую тему – ЧТО. Начать работу можно с вышеупомянутого вопроса.

А примерно через десять минут спросите:

Довольно часто организации по привычке повторяют свои основные предложения, не замечая других возможностей, услуг или партнерства, которые тоже могут помочь им жить в соответствии с их ПОЧЕМУ. (Если бы Apple вели себя именно так, у нас не было бы iPhone, iPad или iTunes). Этот вопрос призван не только расширить угол зрения участников и помочь им исследовать возможности создания новых продуктов или услуг, но и вдохновить их на осознание, что новинки могут сильно отличаться от нынешних предложений и все еще быть на 100 % совместимыми с миссией организации.