«До того как я запустил MercadoLibre, я провел опрос среди двадцати студентов из Латинской Америки, которые были моими коллегами в Стэнфордской школе бизнеса, и они все заявили, что eBay никогда не сработает в Латинской Америке. В то время eBay достиг успеха и функционировал в основном на рынках США, Германии и Японии».

Врываясь на рынок, на котором боялись торговать даже латиноамериканские предприниматели, MercadoLibre смог всем дать фору уже на старте конкуренции и достичь преимущества первого скейлера.

Важно не путать критическую массу с преимуществом первопроходца. Быть первым, кто запустил бизнес на рынке, похвально и сулит лавры пророка, но если при этом вы не становитесь первым в масштабировании, то в конечном счете вы станете сноской в статье из «Википедии» о вашем конкуренте, который стал лидером.

Более того, иногда просто невозможно добиться преимущества первого скейлера. Если вам не удается обнаружить никаких сетевых эффектов или возможностей привязки клиента, масштабирование не сможет обеспечить достаточное преимущество, чтобы служить основанием для проведения блиц-масштабирования. Например, мы полагаем, что рынок доставки еды из действующих ресторанов — сугубо товарный бизнес — вряд ли сможет обеспечить сколько-нибудь устойчивые конкурентные преимущества, которые смогут оправдать финансово затратную кампанию по блиц-масштабированию.

Кривая обучения

Еще один способ воспользоваться блиц-масштабированием для обеспечения устойчивого конкурентного преимущества заключается в том, чтобы первым подняться по крутой параболе обучения. Для того чтобы воспользоваться некоторыми возможностями, например заняться беспилотными автомобилями, требуется решить трудные, запутанные проблемы. Чем быстрее вы расширяете свой бизнес, тем больше информации вам приходится обрабатывать (или заниматься машинным обучением), а это совершенствует ваш продукт, упрощая дальнейшее расширение на рынке, в то время как ваши конкуренты, которые лишь начали учиться, значительно отстают.

Компания Netflix — лидер развлекательного потокового видео, но достигнуть этого статуса ей помогла способность преодолевать одну за другой крутые параболы обучения. Вспомните ситуацию, с которой столкнулся Рид Хастингс, когда в 1997 году он запустил Netflix: dial-up-модемы, с помощью которых большинство клиентов подключалось к интернету, были чересчур медленными для передачи видеоконтента высокого качества. Поэтому Netflix решила составить конкуренцию видеосалонам вроде Blockbuster, предлагая абонентское обслуживание (без ненавистных штрафов за задержку кассет!) по почтовой доставке клиентам DVD-фильмов на дом. Это означало, что Netflix пришлось быстро научиться решать такие группы задач, присущих сфере DVD, как ведение переговоров со студиями для получения доступа к DVD-фильмам и координирование логистики, необходимой для отправки дисков и возвращения их от клиентов, а также разработка новых функций вроде возможности рекомендовать фильмы клиенту, основываясь на его прежних предпочтениях. Ускоренно осваивать знания, связанные с этими двумя задачами, было тяжело и дорого, но это обеспечило Netflix конкурентное преимущество перед соперниками.

Позднее, по мере развития широкополосного интернета, Netflix пришлось опять приняться за ускоренное освоение знаний, когда она занялся расширением своей массивной инфраструктуры для потоковой передачи данных, при этом продолжая совершенствовать систему рекомендаций для пользователей. В тот момент Netflix столкнулась с главной стратегической проблемой. Контент Netflix (фильмы и ТВ-шоу) зависел от студий, а эти студии теперь воспринимали компании интернет-видео вроде YouTube и Netflix как угрозу. В ответ они начали повышать для Netflix цены за лицензии на их контент и блокировать доступ к своим «бриллиантам» (в частности, к очень популярным шоу вроде «В субботу вечером в прямом эфире») самостоятельно и при помощи телесети Hulu.

Логический вывод был ясным, но пугающим — Netflix необходимо было создать свой оригинальный контент. Теперь компании пришлось быстро учиться, пожалуй, самому сложному на тот момент, поскольку она перешла к конкуренции со студиями Голливуда, которые имели почти вековой опыт в своей области. Netflix наняла Теда Сарандоса на должность главы контент-отдела и с успехом освоила эти знания, равно как это происходило и прежде. На сегодняшний день Netflix вполне может считаться лидером оригинального видеоконтента, и даже традиционные значимые фигуры Голливуда, как, например, суперпродюсер Шонда Раймс («Анатомия страсти», «Скандал», «Как избежать наказания за убийство») и комик Адам Сэндлер («Счастливчик Гилмор», «Одноклассники»), перешли из традиционных студий в Netflix. Более того, еще одна вещь, которой попутно в ускоренном режиме научилась Netflix, фактически помогла ей победить голливудские студии в их собственной игре. Система рекомендаций пользователям обеспечивает Netflix беспрецедентную возможность прогнозировать, какой контент хотят смотреть ее пользователи, что позволяет в сотрудничестве с авторами работать над созданием этого контента (как, например, в случае с популярной драмой «Очень странные дела»). И благодаря тому, что Netflix испытывает бóльшую уверенность в своих прогнозах, чем ее конкуренты в своих, она может превзойти их по контенту, пока они будут соперничать друг с другом.

Конкуренция

Однако, несмотря на эти существенные причины для расширения бизнеса, наиболее распространенным двигателем блиц-масштабирования является угроза конкуренции. Даже при отсутствии конкуренции вам бы не терпелось добиться преимущества первого скейлера и в короткие сроки освоить много новых знаний, но в этом случае вы бы предпочли менее рискованный метод масштабирования. Но спросите себя: «Может ли кто-то другой реализовать эту возможность раньше меня?» Если ответ «да», то более активные действия наверняка снизят риск конкуренции и не усилят риск провала. Чем напряженнее конкуренция, тем быстрее вы должны действовать.

Помните ситуацию, в которой оказался Брайан Чески и Airbnb весной 2011 года? Как только бизнес начал развиваться, компания столкнулась с ужасным конкурентом в лице братьев Самверов из Германии и их быстрорастущего европейского клона Airbnb, Wimdu. Чески и другие соучредители были вынуждены принять сложное решение: вести дела так, как принято в Сан-Франциско, и смириться с риском, что Wimdu может их победить… или провести блиц-масштабирование и выиграть. Оглядываясь назад через несколько лет, Чески признал, что эта конкуренция буквально заставила его прийти к успеху.

История Airbnb/Wimdu все чаще происходит в Сетевую Эпоху. Раньше в мире было больше компаний, защищенных от конкуренции благодаря географическому дроблению, — как, например, региональные газеты и реальные книжные магазины — совсем как дарвиновские вьюрки на Галапагосских островах. Развитие одновременно и интернета, и Сетевой Эпохи связало эти «острова» в единый, гиперконкурентный рынок с жестким соперничеством за несколько лидерских позиций, имеющих непропорционально высокую ценность. Благодаря тому, что сегодня обмен информацией между людьми происходит столь быстро и беспрепятственно, наши сети взаимодействий ускорили процесс, за счет которого предпочтения на отдельных рынках приводят к появлению доминирующих поставщиков. На сегодняшний день мы покупаем наши книги на Amazon, а его основатель, Джефф Безос, владеет Washington Post.