Одна из причин, по которой компании склонны полагаться на блиц-масштабирование, состоит в том, что скорость — чуть ли не единственное преимущество, которым они обладают перед крупными корпорациями. Стартапы способны действовать быстро, чтобы извлекать выгоду из новых возможностей, порожденных техническим прогрессом. Если они медлят и действуют с той же скоростью, что и крупные компании, они сражаются на равных, а это значит, что ресурсы крупной компании наверняка обеспечат ей значительное преимущество.

Хорошие времена, плохие времена

Хотя может казаться, что блиц-масштабирование — это стратегия, которая работает исключительно на «горячих» рынках, в действительности ее можно с успехом применять в любых рыночных условиях. Ключевой нюанс заключается в том, что скорость развития компании нужно оценивать по относительной, а не абсолютной шкале. На быстро развивающемся рынке компания, которая растет на 100% в год, может потерять свою долю; а в неспокойные времена компания, которая растет на 50% в год, может получить долю, достаточную, чтобы достигнуть доминирующего положения на рынке. Вы можете с успехом провести блиц-масштабирование как в хорошие, так и в дурные времена, однако условия рынка могут и должны влиять на вашу стратегию.

На горячем рынке легче привлекать капитал и талантливых сотрудников (особенно капитал), чтобы вкладываться в блиц-масштабирование. Uber — яркий пример того, как доступ к капиталу обеспечивает финансирование энергичного и малоэффективного роста, который призван принести устойчивые стратегические выгоды. Способность Uber привлекать миллиарды долларов позволила компании обеспечить субсидирование своего сервиса, чтобы привлекать теперь уже больше водителей и пассажиров, усиливая сетевые эффекты собственной двусторонней торговой площадки. Обилие капитала также дало возможность активно расширяться на другие рынки, пытаясь в критических масштабах превзойти своих конкурентов. Даже после скандального 2017 года Uber продолжает затмевать своего главного соперника в США Lyft. В июле 2017 года Lyft объявил, что им достигнут показатель в миллион поездок в день — рубеж, которого Uber достиг еще в конце 2014 года.

В мрачные дни обвала доткомов Google следовала тактике блиц-масштабирования, используя сделку с AOL по дистрибуции, чтобы существенно расширить свой бизнес AdWords. Сделка, о которой впервые было объявлено в мае 2002 года, обеспечила AOL 85% прибыли, полученной от поисковых операций AOL при поддержке Google, при гарантированном минимуме в $150 млн в год. В то время на счете Google было менее десятой доли этой суммы. Это могло показаться рискованным, учитывая, что NASDAQ снизился примерно на 80% со своего максимума, достигнутого двумя годами ранее, но это именно тот осознанный риск, который, вероятно, и позволил Google обойти действующих провайдеров, акционерные компании Overture и Inktomi. Однако, несмотря на то что и доля выручки, и гарантии были весьма рискованными, усовершенствованные алгоритмы AdWords сделали эту сделку весьма выгодной для обеих сторон, и этот шаг позволил Google увеличить свои доходы с $19 млн до сделки с AOL в 2001 году до $347 млн после сделки с AOL в 2003 году, совершив почти двадцатикратный скачок.

Никто доподлинно не знает, будут ли рынки расти или переживать спад в каком-то конкретном году. Но, независимо от того, в каком направлении они движутся, блиц-масштабирование может служить главной стратегией извлечения выгоды из самых больших возможностей.

Ускорение

Как только вы решаете проводить блиц-масштабирование, главный вопрос, который вы должны задать и дать на него ответ, звучит так: «Каким образом мы можем действовать быстрее?» Речь идет не просто о том, чтобы работать усерднее или энергичнее при тех же ресурсах. Вопрос о том, чтобы начать делать то, что другие компании обычно не делают, и прекратить делать то, что они делают, потому что вы готовы смириться с большей неопределенностью и меньшей эффективностью.

К примеру, в 2015 году Паял Кадакия, основательница ClassPass (сервис подписки на спортивные занятия с помесячной оплатой), приняла решение, что всего за три месяца ей необходимо вдвое увеличить свой штат сотрудников, с тем чтобы ClassPass мог расширить свою деятельность на большее число городов. Чтобы достигнуть такой скорости, Кадакия со своей командой отказалась от традиционной процедуры найма и следовала двум простым правилам. Во-первых, они нанимали людей, используя личные связи, с акцентом на талантливых «брендованных» сотрудников. К примеру, если у работника был друг и этот друг работал в организации, предоставляющей консультации в области управления, Bain & Company, этого друга брали на работу, потому что ClassPass мог полагать, что этот человек умен и сможет находить общий язык с людьми. Во-вторых, какое-то время, сэкономленное на собеседованиях для проверки навыков, позволило команде проводить интервью, направленные на проверку соответствия миссии компании. Безумие? Возможно. Но ClassPass действовал в условиях переполненного развивающегося рынка, и способность нанимать сотрудников быстрее, чем конкуренты, помогла ему сохранить и усилить лидерство.

Блиц-масштабирование также требует обратить особое внимание на управление рисками. Хотя блиц-масштабирование предполагает необходимость идти на риск, оно не требует идти на излишний риск. По сути, более высокий уровень риска, связанный с блиц-масштабированием, придает управлению рисками еще большую ценность и важность. Как рассказал нам в интервью для подкаста Рида Masters of Scale сооснователь Yahoo! Джерри Янг: «Во всех смелых стратегиях есть риск. Если вы его не видите, значит, он вас уже ослепил».

Заключительное предостережение — вы не должны проводить блиц-масштабирование только потому, что вы можете это сделать. Отказ от правил ведения бизнеса не гарантирует успех больше, чем следование им.

В первое время после создания LinkedIn мы понимали, что привлечение критической массы пользователей станет испытанием. Нам пришлось многому учиться, чтобы профессионалы оценили наше предложение. Большинство из них не осознавало могущества сетей и того, как технологии могут помочь их укрепить, расширить и использовать более эффективно. Один подход, которого мне многие рекомендовали придерживаться, заключался в привлечении большого объема венчурного капитала и начале агрессивной рекламной кампании, чтобы ускорить рост численности пользователей. Это был бы классический пример блиц-масштабирования — жертвовать эффективностью ради роста на фоне неопределенности. Но мы отказались от этой стратегии; мы верили, что эта конкурентная борьба не была настолько необходимой, как многие думали, и снижение скорости «сжигания» капитала позволит нам дождаться, пока рынок окажется способен уловить нашу идею. Пока мы реализовывали эту «медленную, но верную» стратегию развития стартапа, те, кто рекомендовал инвестировать в малоэффективный рост, предупреждали, что конкуренты нас обойдут. Мы не беспокоились, поскольку наше понимание рынка указывало на то, что конкуренты вроде Plaxo на самом деле не осознавали значимости социальной сети для профессионалов (вместо этого они относились к своему продукту как к адресной книге) и, соответственно, не боролись за тот же рынок. Эту гипотезу подтвердили последующие события.