В-третьих, вы можете выделиться из своей среды за счет более настойчивого проведения масштабирования. Стартапы, которые намереваются добиться успеха и в соответствии с этим намерением берут на себя обязательства перед инвесторами, могут опередить своих соперников — но при условии, что рынок поведет себя так, как они того ожидают. Такая уверенность проявляется в более активном фандрайзинге, найме работников и вложениях в инфраструктуру, то есть увеличении текущих расходов в надежде на то, что в будущем они позволят компании развиваться гораздо быстрее. На протяжении своего существования Amazon действовал агрессивнее своих конкурентов, и эта агрессивность окупилась сторицей. При очевидной силе стратегии не вызывает сомнения и то, что Джефф Безос и его команда являются профессионалами мирового класса в вопросах руководства.

Неудачное блиц-масштабирование может обойтись гораздо дороже, чем если бы вы действовали, тщательно все предусмотрев и проверив перед тем, как связывать себя обязательствами. Но эти дополнительные издержки могут быть уменьшены за счет потенциальных выгод от преимущества первого скейлера на прибыльном рынке, где «победитель получает больше всех» или «победитель получает все».

На стадиях Деревни (несколько сотен работников) и Города (несколько тысяч работников) скорости конкурирующих компаний будут варьироваться еще больше. Некоторые ограничатся оптимизацией эффективности (рост скейлапа), в то время как другие сконцентрируют внимание на скорости (быстрое масштабирование) или скорости в условиях неопределенности (блиц-масштабирование). На этой стадии блиц-масштабирование в меньшей степени связано с грубой агрессией и больше относится к реализации дифференцированной (но все-таки агрессивной) стратегии.

Например, одной из характерных стратегий блиц-масштабирования является быстрое одновременное развитие рынков. Когда Airbnb принял решение проводить блиц-масштабирование, стратегия, которую он избрал, заключалась в том, чтобы быстро разрастись от одного офиса в Соединенных Штатах до множества офисов в разных странах, особенно в Европе. Такой рост крайне малоэффективен — только подумайте, сколько знаний, инфраструктуры и персонала должна привлечь организация, чтобы успешно открыть офисы по всему миру, — но он может дать компании возможность выделиться из числа своих конкурентов. Для Airbnb было бы целесообразней развивать по одной стране и одному офису за раз, корректируя этот подход на основе уроков, извлекаемых из очередной кампании по внедрению продукта на рынок, но это позволило бы его конкуренту Wimdu быть более быстрым. Другими словами, когда потребовалось вырасти из компании в сорок человек в глобальную компанию за один год, Airbnb не мог позволить себе осторожничать со своим капиталом и сосредотачиваться на эффективности. В дальнейшем мы рассмотрим эту схему одновременного развития рынков на примерах из различных отраслей.

На стадии Государства (десятки тысяч работников) стратегия снова меняется. Компании обретают внушительные масштабы за счет доминирования в отрасли, пока не достигнут зрелости и широкого распространения. Как описано в книге Джеффри Мура «Преодоление пропасти», компании, перешедшие на стадию Государства, преуспели в преодолении пропасти между статусом бедных родственников и положением «центровых ребят». Доминирование на рынке затрудняет рост рынка в целом, в то же время зрелость рынка сокращает число возможностей для естественного развития. В результате масштабирование на этой стадии состоит в инкубации и взращивании нового крупного бизнеса.

В 2007 году у Apple было более 20 000 сотрудников, доминирующее положение в музыкальном онлайн-бизнесе и одно из ведущих в бизнесе, связанном с персональными компьютерами. В то же время у Google было более 10 000 сотрудников и доминирующая позиция в сфере поисковых операций. У Nokia, крупнейшего создателя мобильных устройств, было более 70 000 сотрудников. Все эти компании, достигшие стадии Государства, начинали с приблизительно одинаковой доли на рынке новомодных смартфонов.

Тогда же, в 2007 году, Apple представил iPhone, а Google представил операционную систему Android. Три года спустя они занимали лидирующие позиции на рынке мобильных телефонов, в то время как в Nokia царил беспорядок, и в 2013 году она продала свой телефонный бизнес Microsoft. Способность провести блиц-масштабирование нового бизнеса — вот что отличает Apple и Google от Nokia, вот что придало им силы, чтобы оказаться на первом и втором месте в числе самых дорогостоящих компаний в мире (по данным 2017 года).

Как меняется роль основателя компании на каждой стадии

Роль, которую основатель компании играет в процессе блиц-масштабирования, изменяется на каждой стадии (так же, вероятно, изменится и роль работника по отношению к основателю). Вместе с ростом компании изменяются и конкретные навыки, необходимые для управления ей.

Стадия 1. Семья: основатель самостоятельно тянет за рычаги и обеспечивает гиперрост

В самом начале существования компании основатель должен отвечать за все, включая внедрение техник блиц-масштабирования. Например, если дистрибуция вашего бизнеса опирается на вирусный маркетинг, вам, вероятно, придется делать все — от написания копий приглашения для электронной рассылки до сортировки данных по коэффициентам открытия писем и конверсии.

Стадия 2. Племя: основатель управляет людьми, которые тянут за рычаги

По мере того как организация растет, основатель начинает руководить командой сотрудников. Даже если вы сохраняете за собой некоторые отдельные обязанности, ваш основной вклад в формирование стоимости состоит в том, чтобы работать с членами команды и помогать им быть более продуктивными. Например, если теперь вы управляете техническим отделом, вы по-прежнему можете что-то предпринимать для поддержания в рабочем состоянии кода, написанного ранее, но основное ваше внимание должно быть сосредоточено на управлении другими разработчиками и том, как обеспечить им возможность создавать новые функции.

Стадия 3. Деревня: основатель создает организацию, которая тянет за рычаги

Развитие на стадии Деревни может представлять сложность для вас как для основателя компании в связи с тем, что именно на этом этапе становится сложнее отслеживать непосредственный результат вашей работы. Несмотря на то что вы можете быть лично знакомы и взаимодействовать с рядовыми сотрудниками, вы уже, скорее всего, не будете их непосредственным руководителем. Теперь вам необходимо смотреть шире и сосредоточить внимание на организационных вопросах. Основатели, которые не находят в этом ничего интересного и привлекательного, могут предпочесть остаться на позициях линейного персонала или командного менеджера. Кроме того, именно на этой стадии организации нанимают руководителей со стороны; этот момент мы обсудим в следующей части.

Стадия 4. Город: основатель принимает руководящие решения относительно целей и стратегий

Когда компания достигает стадии Города, роль ее основателя состоит в том, чтобы принимать важные стратегические решения. Эти решения вполне могут иметь тактические последствия, но теперь их реализация входит в обязанности кого-то другого. В Facebook одно из ключевых руководящих решений, которые принял Марк Цукерберг, заключалось в том, чтобы примерно на два года приостановить разработку новых функций и направить основное внимание на мобильную версию Facebook. На момент принятия этого смелого решения в начале 2012 года Facebook глубоко увяз на стадии Города при более чем четырех тысячах сотрудниках. Лично Марк не нанимал конструкторов, которые присоединялись к мобильной группе или разработке нового мобильного приложения, но он принял это непростое решение, а затем возложил ответственность за его реализацию на тех, кто непосредственно тянул за рычаги.