и развитие сотрудников, способна противостоять энтропии. Создать такую культуру можно, если руководитель лично возглавляет ее продвижение, то есть становится главным реформатором и преподавателем.

Самое неприятное, что при этом руководителю самому придется следовать тем принципам, которые он декларирует. Люди ведь с детства знают, что владение теорией не обязательно связано с ее применением на практике.

Родственники, которые читают лекции о вреде курения, затягиваясь сигаретой. Училки, объясняющие всю прелесть русской литературы, не прочитав ничего за пределами школьной программы. Начальники, рассказывающие о важности дисциплины перед тем, как смыться с работы пораньше. Лекторы, живописующие преимущества хорошо организованного рабочего места и при этом не способные ничего найти у себя на столе.

Наблюдая за этими противоречиями, люди приходят ко вполне естественному выводу: если старшие товарищи декларируют одно, а делают противоположное, то они нас обманывают. Не дают курить нам, чтобы оставить эти «радости» себе. Вынуждают соблюдать дисциплину, когда истинная цель всякого разумного человека – ее не соблюдать. И так далее.

Понятно, как сотрудники будут использовать знания, полученные от руководителя, которого они считают обманщиком. Причем далеко не всегда речь идет именно об обмане. Нередко имеет место случай «борьбы нанайских мальчиков», сражения человека с самим собой. Провозглашая правильные идеи, руководители искренне надеются уговорить сами себя. Иногда впустую, но порой и с пользой.

У меня есть знакомый, который в рамках должностных обязанностей часто говорит о значимости правильной расстановки приоритетов, определения главного. И он очень хочет действовать правильно, но в реальной жизни с завидным постоянством ошибается, придает приоритетное значение всякой несущественной ерунде, ставя действительно важные проекты под угрозу срыва. Я уверен, что все это время в нем происходит жестокая внутренняя борьба. Но победа в борьбе человека с самим собой – не более чем результат его собственного решения. Просто надо это решение принять и реализовать. Если это сделать, то польза от обучения, которую получит обучающий, будет неизмерима.

Желания преподавать недостаточно

Для того чтобы стать преподавателем, одного желания недостаточно. Надо еще приобрести умение. Уверенность в себе умения не заменит. Я неоднократно наблюдал, как проваливают мероприятия опытные руководители, положившись на свою харизму и привычку к публичным выступлениям.

Преподавание – это, в первую очередь, технологии, которые надо знать. На экспромте можно удержать зал во время лекции, но если лекцией не ограничиваться, то высока вероятность потерять связь с публикой. Каким бы интересным ни казался материал самому преподавателю, это совершенно не означает, что аудитория разделит его мнение.

Поэтому профессии преподавателя надо учиться, и учиться со всем возможным прилежанием. Способность учителя обучать – фундамент, на котором зиждется успех учебного процесса.

Моя готовность к экспериментам и отсутствие страха перед ошибками в самом начале карьеры педагога сыграли со мной злую шутку. Я достаточно решительный малый, а желание вовлечь всех сотрудников в культуру бережливого производства терзало меня, как Геракла шкура Несса.

Я решил, что уже в достаточной мере владею материалом и вполне могу выступить с лекцией на эту тему. Тем более что к тому моменту меня уже обучили публичным выступлениям самые лучшие специалисты, и страх сцены прошел. А так как я собирался выступать в привычной среде, то меня вообще ничего не пугало. А зря.

Мы подготовили невероятной красоты слайды, представлявшие собой картинки на весь экран с краткими тезисами поверх изображений. В моей команде есть высококлассный художник, так что все было очень гармонично и эффектно. Я написал план выступления и решил, что дело в шляпе.

На мероприятие пригласили практически всю компанию. В креативной зоне, вмещавшей человек пятьдесят, яблоку было негде упасть. Часть офисных сотрудников, не попавших в партер, приникли к телевизору в соседней аудитории. Была организована трансляция на объекты, чтобы линейные сотрудники не остались обделенными крупицами моей мудрости.

Лекция прошла с огромным успехом. Каждый счел необходимым подойти и восхититься моим красноречием и блеском идей. Даже члены моей команды, обычно не стесняющиеся высказать критические замечания, остались довольны, но им простительно – они-то оценивали мою подачу уже известного им материала, понять, как этот материал воспринимают остальные сотрудники, они сходу не могли. Тем более что слушатели, повторюсь, были в полном восторге.

К тому моменту, когда моя команда пообщалась с народом менее формально и сообразила, что к чему, я уже полностью уверился в триумфе и не был способен воспринимать даже самую конструктивную критическую информацию.

За первой лекцией последовали другие.

Осознать, что лекции ничего, кроме потери моего времени на их подготовку и времени сотрудников на их слушание с последующим обсуждением у кулеров того, что «наш-то совсем с ума сошел», не принесли, было выше моих сил.

И я решил усугубить ситуацию. К уже существовавшему корпоративному университету из двух человек, успешно создававшему видимость бурной деятельности, я решил добавить настоящего эксперта – человека из «Росатома», носителя знаний почти из первых рук, если можно так выразиться.

Создание видимости бурной деятельности сразу перешло на новый уровень. Эксперт привез с собой огромную коробку с пластмассовым конструктором и с увлечением принялся играть со всеми сотрудниками по очереди. Возможно, если бы он играл с ними в доктора, до меня все дошло бы быстрее. Но в конструктор строители играли с удовольствием и не жаловались.

Прошло довольно много времени, пока я не понял, что никакой практической пользы эти игры не приносят, и отправил высокооплачиваемого аниматора на строительную площадку, чтобы он на месте мог показать свои умения и помочь людям овладеть всеми премудростями бережливого производства.

Вот тут-то строители, обнаружив на своих объектах это чудо, раздающее советы космического масштаба и, сами сообразите, какого качества, подняли крик, и эксперимент завершился.

Я вышел к людям с отличным контентом, но совершенно не учел, что их база отличается от моей: то, что для меня очевидно, – для них внове и противоречит их опыту. А вместо того, чтобы выстраивать логику и убеждать, я утверждал догматы и вещал. Дизайн был провален. И работу с аудиторией я тоже провалил, поскольку провел выступление с позиции руководителя, то