есть исключив возражения на самом старте. Это не говоря о том, что я совместил в одном мероприятии онлайн и офлайн. Признаться, я из экономии времени повторял эту ошибку еще не раз, пока не осознал ее последствий, но об этом в другом месте.

Наш атомный эксперт отлично умел работать с аудиторией, дизайн мероприятия был продуман, но, поскольку он понимал производственную систему как теорию, даже не задумываясь над тем, как реализовывать ее на практике, у его занятий не было контекста. Это была видимость эффективного занятия, так как на самом деле там не учились ничему, что имело бы практическое применение. То есть навыков тренера и общего знания контента тоже недостаточно, если нет глубинного, практического понимания материала. Требуется сочетание того и другого.

Стало очевидно, что в деле постановки системы обучения в компании почти все надо начинать сначала. И возглавить движение, хочешь не хочешь, придется мне.

Обучение обучающего

Тогда я и пошел учиться в Московскую школу управления сколково, где как раз стартовала программа «Лидеры как преподаватели». Там я узнал, что качество занятия зависит от трех компонентов, причем от всех трех вместе. Это контент, дизайн выступления и работа с аудиторией. Лет десять назад можно было не соблюдать все три компонента, но теперь это в прошлом. Я уже рассказывал о своей учебе там в «Лидере на катке», поэтому здесь буду по возможности краток.

МШУ СКОЛКОВО совсем не бюджетное учебное заведение. В основном туда идут руководители успешных компаний и топ-менеджеры крупных корпораций, хотя я знаю несколько «независимых» людей, которые самостоятельно оплатили курс обучения и потом утверждали, что это окупилось. Разумеется, я им верю, хотя представить себе, как это удалось, мне трудновато.

Поэтому, когда перед поступлением меня заставили писать эссе и проходить собеседование, я был, мягко говоря, слегка удивлен. Мне казалось, что за такие деньги доказывать свою готовность к занятиям должен был не я.

Понимание того, зачем меня, как, впрочем, и всех остальных, поступающих в школу СКОЛКОВО, так пытали, пришло чуть позднее. Таким образом проверялась мотивация будущих участников, и, предположу, что на основании полученных данных компоновались команды внутри учебной группы.

Даже если я ошибаюсь в своем предположении, то должен отметить, что у себя на обучении я придаю формированию команд серьезное внимание и пытаюсь заранее предусмотреть вопросы совместимости – по предполагаемым интересам, уровню знаний и возможности конструктивного общения. При группах, состоящих из представителей нескольких компаний, это сложнее, но все же решаемо.

У меня периодически возникают споры с помощниками, которым надоедает раскладывать пасьянсы из участников групп. В такие моменты им хочется бросить это неблагодарное дело и собирать команды случайным образом, но всякий раз мне удается их переубедить. Или им неохота со мной спорить, что тоже возможно. Но так или иначе, если хочется, чтобы работа в командах была эффективной, об этом стоит позаботиться заранее.

В первый же день обучения в СКОЛКОВО перед нами выступал Андрей Евгеньевич Волков – как я уже упоминал ранее, один из основателей школы и первый ее ректор. Пожалуй, с точки зрения мотивации к учебе именно его выступление оказалось самым сильным. Профессор Волков оставил иностранного преподавателя, который был определен главной звездой, далеко позади. Андрей Евгеньевич настолько меня впечатлил, что спустя несколько лет я пригласил его на интервью, и это оказалась одна из самых интересных программ за все время существования «Путей развития».

В изложении Андрея Евгеньевича коммуникативная сторона педагогической деятельности меня очень увлекла, и, конечно, когда я понял ее возможности и в то же время ограничения (необходимость работы в малых группах), сразу захотел делать так же. Это был отличный образец убеждения личным примером.

Потом полезные и интересные идеи посыпались как из рога изобилия. Мы разобрались с обучением, ориентированным на опыт, с моделью Колба. Изучили в теории и на практике групповую динамику, работу с коучами в группе, самостоятельную работу в группе. Практиковались в выступлениях.

Особенно мне помогли рекомендации по фокусировке темы обучения. Получив качественную, обоснованную обратную связь от независимых и разбирающихся в теме специалистов, я сдвинул фокус своих курсов, изменил приоритеты. Если сократить и упростить выводы, мне сказали: «Стас, твоя сильная сторона в том, что ты горячо, оригинально и понятно излагаешь сухую и сложную производственную систему Toyota и вопросы бережливого производства».

В результате мои любимые семинары по тайм-менеджменту остались только для внутреннего пользования в компании. Целенаправленное чтение я по-прежнему пропагандирую, но в фоновом режиме. А основные усилия я направил на обучение бережливому мышлению. Это позволило не только добиться существенных результатов внутри компании, но и активно вовлекать в бережливое мышление и других людей.

Тем более что, как очень скоро выяснилось, в строительной отрасли конкретных примеров успешного использования этого подхода практически и не было. Появилась уникальность.

Естественно, что сразу же по завершении обучения я начал применять полученные знания на практике. Это было большое публичное мероприятие в рамках Санкт-Петербургского международного культурного форума. Восторг, у меня все получается. Зал встает и рукоплещет, я счастлив!

После такого успеха я тут же решил немедленно назначить первый семинар по новому, усовершенствованному курсу «Основы бережливого мышления» в компании.

Выход к сотрудникам

С какой аудитории надо было начинать? Конечно, с тех, кто стоит у истоков создания ценности, с линейных сотрудников. Ведь именно от их обучения можно получить наибольший эффект! Пользуясь возможностями руководителя, я просто дал распоряжение быстренько собрать первую группу из прорабов и начальников участков. И тем самым автоматически получил кучу проблем.

Группа пришла в не очень рабочем состоянии. Кто-то, приехав вечером в офис с объекта, не смог переключиться на учебу после беганья по канавам. Кто-то испытывал нескрываемый страх передо мной, не мог забыть, что перед ним целый Председатель совета директоров. А кто-то считал все происходящее полной дурью, блажью большого начальника, отвлекающего людей от их важных дел.

Одного начальника участка пришлось освободить от занятий уже после первых двадцати минут. Хорошо, что мне хватило ума не препираться с ним, не возмущаться его поведением и негативным настроем, а просто вежливо выставить за дверь. Я не предпринимал никаких усилий для того,