Полезно тренировать наблюдательность – наблюдая и анализируя увиденное, многому учишься. Шерлок Холмс не даст соврать.

Здорово помогает окружение. Вначале мне просто везло встречать правильных людей в нужное время. А потом я понял, что круг общения можно и нужно формировать, и стал сам искать знакомств с теми, у кого можно было научиться мыслить нестандартно. Во многом из этого позднее возникла моя авторская программа «Пути развития».

Анализ, исследование причинно-следственных связей, отлично разгоняет системное мышление. Особенно если к нему прилагается синтез – умение адаптировать результаты исследования или красивую теорию к своей практической деятельности.

Я осознал, что самый мощный стимул – обучение других. Если хочешь хорошо написать текст или подготовить учебный курс, неизбежно приходится уделять много внимания структуре. Так что принцип «развивая себя, создавать среду для развития других» работает и в обратном направлении: создавая среду для развития других, я развиваю и собственное мышление. В процессе ты совершенствуешься сам, узнаешь больше, делаешься лучше.

Один из моих учителей, профессор Юрий Павлович Адлер, говорил: «Главная задача менеджмента, если вы любите своих сотрудников, заключается в том, чтобы обучать их. Но не для того, чтобы они повысили производительность труда, а для того, чтобы они стали более совершенными людьми. Потому что этот нюанс, казалось бы, ничтожная сдвижка цели, – очень много меняет. Потому что, если вы меня учите для того, чтобы я улучшил ваше экономическое положение, это вопрос денежный. А если вы меня учите для того, чтобы я стал лучше, это вопрос любви.

И если я понимаю, что вы руководствуетесь любовью, то вы можете забыть о проблеме роста производительности – он произойдет автоматически. И гораздо больше того, на что вы рассчитываете.

Более того, если обученный сотрудник покидает компанию, то вы не должны этому препятствовать, не должны лихорадочно считать, сколько денег вы потратили впустую на этого человека. Потому что он будет нести знания, которыми вы его обеспечили, туда, где он окажется, на протяжении всей его жизни, и в итоге это обязательно благоприятно скажется и на вас».

Вопреки представлениям прекраснодушного Юрия Павловича, я учу людей для того, чтобы они стали лучше, но это не вопрос любви к ним. Это вопрос расчета и корысти. Мне выгодно, чтобы они стали лучше. Не в том смысле, что это улучшит мое экономическое положение (хотя я совершенно не возражаю против этого). Главное, что это принесет пользу компании, то есть моей работе. А наша совместная работа в дальнейшем принесет пользу и заказчику, и обществу. Кстати, зачастую сотрудники, уходя, продолжают поддерживать связи со мной и с компанией в целом. А свою работу я, действительно, очень люблю.

И чем «совершеннее» будут сотрудники компании как частные лица, тем совершеннее будет компания в целом. В свое время идеи профессора о любви провоцировали у меня внутренний протест. Если вы вспомните, как выглядит среднестатистический строитель, вы поймете, почему это слово не казалось мне подходящим для описания вызываемых ими эмоций. Но на самом деле Юрий Павлович был прав, это действительно любовь. Любовь к компании, а если учесть, что компания – это ее сотрудники, то, значит, и к сотрудникам тоже.

В чем профессор Адлер был, бесспорно, прав, так это в том, что обучение – одна из главных задач руководителя. Мне долгое время не давали покоя лавры Джима Коллинза с его пятью уровнями руководителя, пусть даже эти лавры он сыскал исключительно в моих глазах. И, наконец, я разработал собственную систему, которая соответствовала моим наблюдениям за управленцами. На мой взгляд, уровни развития руководителя выглядят так:

1-й уровень. ДЕЛЕГАТОР. Человек умеет передавать часть своих обязанностей кому-то другому.

2-й уровень. СЕЛЕКТОР. Руководитель умеет выбирать людей, которые выполнят переданные им обязанности оптимальным образом.

3-й уровень. КОНСТРУКТОР. Лидер, способный организовать людей и процессы в компании так, чтобы они образовали эффективную систему.

4-й уровень. УЧИТЕЛЬ. Продвинутый лидер, обучающий свою команду выстраивать и поддерживать систему.

5-й уровень. МАГ. Верховное существо, которое может себе позволить минимизировать собственное участие в работе компании. Практически не встречаются.

В идеале руководитель должен достигать третьего уровня очень быстро, но на практике к нему приходят со значительным опозданием. Я, кстати, могу это сказать и про себя тоже.

Этому есть вполне понятное объяснение. Пока не освоишься на первом уровне, не научишься хоть какую-то часть работы передавать другим без тотального контроля, ни на что другое времени хватать не будет. Поэтому люди там зависают, и требуется серьезное усилие, чтобы начать двигаться дальше.

Когда делегаторы наконец понимают, что если сотрудники справляются с переданными им обязанностями на 70–80 процентов от того, как с ними справлялись сами делегаторы, то можно перестать отслеживать каждый их шаг, – они переходят на следующий уровень, занимаются отбором команды и обдумыванием системы.

Но третий уровень все же доступен, для его достижения требуется только упорство и понимание необходимости делать следующие шаги. С четвертым уровнем все намного сложнее. Он требует особой подготовки, специфических навыков и, главное, осознания того, что этот шаг необходим. До четвертого уровня добираются очень немногие. Хуже того, зачастую люди стремятся перепрыгнуть его и оказаться сразу на пятом.

По моему опыту, этот прыжок всегда завершается падением. Руководители решают, что люди расставлены, система настроена, все процессы оптимизированы, – и самоустраняются. Какое-то время все идет хорошо, но постепенно ситуация начинает меняться. Тщательно отобранные сотрудники постепенно уходят, а их сменщиков отбирают уже другие люди и по другим принципам. Из оставшихся у кого-то меняются ценности, а кто-то просто деградирует. Система расшатывается, процессы разлаживаются или устаревают. И вот, наконец, расслабившийся недомаг осознает, что его некогда успешная компания перестала генерировать привычную прибыль. И чтобы исправить ситуацию, придется фактически создавать организацию с нуля.

А все только потому, что в свое время руководитель предпочел не тратить времени и сил на обучение, которое позволило бы сделать систему самонастраиваемой, самостоятельно компенсирующей изменения. Только корпоративная культура, поощряющая постоянную оптимизацию процессов