Когда изменения начинают восприниматься как норма, управление во время нововведений становится значительно менее проблематичным, чем когда они ассоциируются с чем-то исключительным. Когда перемены прогнозируются, и люди включаются в процессы подготовки и реализации планов, они скорее примут их, чем будут противодействовать.

Существуют три основных причины для изменений: решение проблем, улучшение статус-кво или использование возможностей. Все, кого касаются грядущие перемены, кто способен содействовать успешной их реализации, являются заинтересованными лицами, и они могут быть членами вашей команды или работать в других отделах организации. Заинтересованные лица должны быть включены в процесс изменений как можно раньше.

Для внедрения нововведений существует 10-ступенчатый процесс.

1. Уточнить причины/потребности в изменении.

2. Определить параметры.

3. Поощрить вовлечение в процессы.

4. Рассмотреть идеи и варианты.

5. Выбрать лучший путь отступления.

6. Получить одобрение команды и заинтересованных лиц.

7. Внедрить.

8. Разрешить конфликты/ситуации сопротивления.

9. Сохранить прибыль.

10. Стремиться к дальнейшему усовершенствованию.

Великолепные лидеры не просто реактивно реагируют на изменения. Они делают их частью культуры своей команды, бросая вызов существующим нормам и находясь в непрерывном поиске усовершенствования.

Вне зависимости от вашей позиции, управляете ли вы командой, подразделением (несколькими командами) или организацией (несколькими подразделениями), в любом случае вам нужно действовать на нескольких уровнях, прикладывая стратегические усилия, чтобы добиться лучшего от ваших людей. И вы, и они нуждаются в том, чтобы представлять общую картину и понимать, как их достижения вписываются в нее. Это последний кусок мозаики, который завершает образ великолепного лидера.

Фактически каждый аспект стратегических действий, исследуемых в данной главе, должен расцениваться как задача для руководителя класса С (об этом мы говорили в главе 5). Недостаточно просто думать об этих стратегических вопросах, вы должны найти время для работы с ними, чтобы ваш штат получил те инструкции, в которых нуждается.

Теоретически руководитель имеет 100 точек силы, применение которой занимает 100 процентов его времени и усилий. Вы уверены, что ваша энергия направлена в нужные сферы деятельности? На рис. 15 представлена квадрантная модель, устанавливающая четыре стратегических области деятельности, в которых вы должны проявить свою силу, в идеале – в равных пропорциях.

В конечном счете все, что руководитель делает или не делает, скажется на производительности. Однако есть опасность, что руководители будут расходовать свою энергию в трех ключевых сферах: люди, планирование и действия. Этот подход решает только краткосрочные задачи управления, великолепный лидер знает, что усилия должны реализовываться во всех четырех сферах, так как деятельность его сотрудников связана не только с настоящим, люди позиционируют свои достижения как шаги к блестящим результатам в будущем.

Рис. 15. Стратегические точки силы

Четыре квадрата рисунка не являются взаимоисключающими. Во многих ситуациях они будут накладываться друг на друга. Например, развитие штата очевидно относится к квадранту «люди». Однако развитие сотрудников должно быть запланировано, как и средства достижения этого.

Существует несколько способов инвестировать в своих людей, чтобы добиться отличных результатов, как в текущий момент, так и в будущем. Большинство из них уже рассматривалось в этой книге. В основном, ваши силы в рамках данной сферы должны быть направлены на подбор правильных кадров в свою команду/организацию (глава 2), развитие персонала (глава 3), устроение совместной деятельности (глава 6) и мотивацию (глава 4).

Со стратегической точки зрения, вы должны сконцентрироваться на том, что людям вашей команды/организации понадобилось бы прямо сейчас, а что, скорее всего, потребуется в будущем. Это может означать, что необходимо набирать только тех людей, кто обладает нужными навыками, но главным образом вы должны искать людей, у которых есть способности к росту и адаптации по мере развития команды/организации.

Это важная область, на которую вы должны тратить свою энергию. Прикладывая усилия к развитию ваших людей сейчас, вы тем самым обеспечиваете лучшие результаты работы в будущем. Главные инструменты, имеющиеся в вашем распоряжении: стажировки, тренинги, коучинг/наставничество и целенаправленное возложение обязанностей (скачок опыта). Вы можете достигнуть позитивного эффекта, способствующего развитию ваших людей, вне зависимости от того, руководите вы одним коллективом, подразделением или целой организацией. Этого можно достичь прямым содействием или путем формирования корпоративной культуры, вместе с соответствующим распределением бюджета.

Существует множество способов достичь того, чтобы команда действовала как единое целое. Это называется – командная синергия. Ваш интерес должен быть в первую очередь направлен на взаимное обучение, обмен опытом и сохранение эффективности вашей команды (нескольких команд) на всех стадиях их развития. Эта область является основной сферой деятельности каждого отдельного руководителя.

Есть много факторов, которые потенциально мотивируют или демотивируют штатных сотрудников, о чем мы говорили в главе 4. Ваша задача заключается в том, чтобы определить факторы, воздействующие на ваших людей, и постараться по возможности минимизировать демотивирующие факторы. Определить их на уровне отдельной личности или команды довольно просто, благодаря этому решению вы станете ближе к своим людям. Если же вопрос мотивации рассматривается на уровне подразделения или организации, перед руководителем ставится более сложная задача, таким образом, вы должны постараться оказать воздействие на большинство общих мотивирующих факторов или как минимум предоставить лидерам команд столько свободы, сколько возможно.