В 1975 году Бойд покинул ВВС. Ему было о чем задуматься. В молодости его звали «40-секундным Бойдом», так как именно столько времени ему требовалось на сокрушение любого первоклассного летчика. Усовершенствовав «Шаблоны конфликта», он стал ассоциироваться с гораздо более долгим временным отрезком — шестью часами. Наслаждаясь своей свободой от официальных органов, Бойд носил слипперы, рваные футболки и брюки из полиэстера и упорно отказывался пойти на компромисс относительно объема инструкции «Шаблонов» независимо от того, насколько старше по званию был человек, выразивший интерес к документу. «Раз ваш босс так ограничен во времени, — рявкнул он однажды, разговаривая по телефону с ассистентом начальника штаба ВМС из Пентагона, — готов сообщить идею, которая сэкономит ему кучу времени: никаких инструкций! Как ему это?»[181] Затем Бойд повесил трубку.

Несмотря на неотесанность автора, «Шаблоны» стали хитом. Поначалу инструктажи были нечастыми, но к концу 1970 года по Вашингтону распространились слухи:

«Вы должны услышать Бойда». Сотрудники Конгресса, как и репортеры, толпились на его выступлениях. Джеймс Фаллоус из Atlantic Monthly стал его фанатом, как и гуру менеджмента Том Питерс. То же можно сказать и о будущем министре обороны и вице-президенте Дике Чейни.

Так что же написано в «Шаблонах»? По сути, Бойд использовал уроки, извлеченные из анализа поведения вражеских самолетов (пилоты F-86 побеждают пилотов МиГ-15 потому, что они способны быстрее менять тактики), и перенес их на другие исторические сражения. Его презентации затрагивали широкий диапазон исторических примеров: от битвы при Каннах в 216 году до н. э., в которой карфагенская армия Ганнибала окружила и уничтожила гораздо более сильную римскую армию, до операции «Энтеббе» летом 1976 года, в которой израильские особые подразделения приземлились на вражеской территории и освободили более сотни людей, находившихся в заложниках у палестинских боевиков. Объединяющей нитью этих и других бесчисленных побед, одержанных наперекор трудностям, было то, что успешные командиры изменяли ситуацию быстрее, чем их враги могли понять, что происходит. Хаос — это не то, что просто бушует на поле боя: он может и должен преднамеренно разворачиваться как средство ведения войны[182].

Бойд изобрел аббревиатуру НОРД (OODA), чтобы описать процесс принятия решений. OODA означает «Observe - Orient - Decide - Act» (англ. «наблюдай - ориентируйся - решайся - действуй». НОРД), или, проще говоря, сначала пойми, что происходит, и затем реагируй. Шестичасовые презентации Бойда убедили людей в том, что цикл НОРД по сбору информации и принятию решения важен в любой конкурентной борьбе. Если вы могли принимать быстрые решения, это было хорошо. Если у вас было твердое понимание происходящего, это тоже неплохо. Но при более серьезном подходе, возможности дезориентировать своего оппонента, вынудить его остановиться и попытаться разобраться, что происходит, вы получали преимущество. При бесконечном повторении такого цикла противник был бы просто парализован замешательством. Как только он решается действовать, происходит что-то еще, нужно снова останавливаться и размышлять. Это больше, чем преимущество, — оппонент оказывается в вашей власти.

Друг, который вспомнил о цикле НОРД, оценив действия Трампа, узнал о термине, работая в «Гринпис», где теории Бойда используются для обучения активистов тому, как нужно досаждать нефтяным компаниям. В описании политического комментатора Джоша Маршалла сравнение «болезненных и затянутых потуг Джеба… с метаниями Трампа от одной атаки в Twitter к другой в собственном темпе и на своих условиях» представляет собой идеальную иллюстрацию значения фразы «попасть в цикл НОРД вашего оппонента»[183].

Репутация Трампа потерпела множество неудач в течение кампании, но он минимизировал урон благодаря способности сменить тему разговора, когда ему того хотелось. Он выбирал свое поле боя, даже пропустив телевизионные дебаты накануне важного съезда фракций в Айове и в результате попав на передовицы. Трамп убеждался, что и СМИ, и его оппоненты реагируют тогда, когда ему требуется. Он не был всегда идеально подготовленным, но поскольку предпочитал скорость совершенству, соперникам приходилось сбавить темп, чтобы выработать реакции.

По сравнению с гибкостью Трампа президентские кампании соперников вроде Джеба Буша могли быть сформулированы одним словом, которое немецкое верховное командование использовало при общении с Роммелем в 1941 году, описывая качества британской армии. Это было слово schwerfällig — «тяжеловесный». Историк Дэвид Фрейзер подробно описывал: «В действиях британцев были заметны жесткость и нежелание менять позицию в зависимости от ситуации. Огромная нервозность и излишняя проработка деталей в приказах»[184].

Другими словами, британцы были воплощением противоположности Роммеля: вместо того чтобы проявлять прыть, ловкость и способность принимать решения на ходу, они были медленными, неуклюжими, подчинялись порядку и не стремились к импровизации.

Если вы стремитесь победить, создав хаотичную ситуацию и определившись в ней быстрее оппонента, будет проще, если соперник — schwerfällig. Таков был расчет Джеффа Безоса, как он объяснил в начале 1997 года, выступив по приглашению в Гарвардской школе бизнеса и рассказав о своем новом доткоме. В то время Amazon была не могучей рекой, а простым ручейком. Многие никогда не слышали о компании, а те, кто слышал, редко решались доверить номер кредитной карты загадочной, анархичной Всемирной паутине. Высоколобые бизнес-аналитики из Гарвардской школы бизнеса были настроены скептично к Безосу и тому, чего он пытался достичь. Дело было в не том, что идея интернет-магазина сама по себе выглядела неосуществимой: дальновидные люди понимали, что она вполне может выстрелить. Но у Безоса был конкурент, способный неожиданно его прихлопнуть.

Безос общался с этим ужасным врагом несколькими месяцами ранее. Он и коллега ужинали с братьями Риджо, Леном и Стивеном, в Dahlia Lounge в Сиэтле. Лен Риджо, расчетливый сын боксера, превратил Barnes and Noble из проблемной компании с единственным магазином в Манхэттене в гиганта по продаже книг. У Barnes and Noble были огромные прибыли: $2 миллиарда продаж в 1996 году — это более чем в 100 раз превышало $16 миллионов продаж у Amazon. У Barnes and Noble было влияние на издательства, которые понимали, что компания может решить судьбу любой книги. Магазины Barnes and Noble были удобно расположены в торговых центрах Северной Америки и, самое главное, в головах библиофилов. Они привыкли уничтожать конкурентов: независимые книжные магазины потеряли почти половину своей доли рынка за пять лет в период до 1997 года. И конечно, компания знала толк в продажах литературы[185].

Лен Риджо любезно сообщил Безосу, что Amazon должна согласиться на создание совместного предприятия, и как можно быстрее, потому что Barnes and Noble также планировала продавать книги онлайн. Помощник Безоса вспоминает эти слова: «То, что вы делаете, — невероятно, но мы собираемся уничтожить вас, когда запустимся»[186].

Выяснилось, что студенты и преподаватели Гарвардской школы бизнеса думали о том же, о чем и Лен Риджо. Они видели потенциал продажи книг онлайн, но осознавали, что Barnes and Noble обладала более широкими возможностями, чем Amazon. Когда Barnes and Noble займутся небольшим рынком продаж в сети, менее влиятельный конкурент станет историей.