Я сейчас буду признаваться в идиотских поступках. Не спрашивайте меня, как я, человек вполне адекватный, умный и дальновидный, мог такое допустить. Когда оглядываешься назад, то диву даешься, как можно не увидеть такое.

Но обо всем по порядку.

Как я уже писал ранее, кассовый разрыв – одна из наиболее опасных вещей в бизнесе. Перестает хватать средств, и нужно срочно что-то делать, потому что поджимать начинает отовсюду – сотрудникам нужно платить зарплату, иначе начнутся волнения и обсуждения с последующими уходами, арендодателям нужно платить аренду (здесь долги копятся моментально, и в отдельных случаях есть шанс отключения электроэнергии или воды), нужно платить поставщикам (они могут поставить вас в стоп-лист, и вам нечем будет работать), нужно перечислять деньги налоговой, потому что иначе вас вызывают на комиссии и арестовывают счета (за ЕНВД моментально, в течение месяца), и это не считая мелких расходов вроде поломанных в жару холодильников или плит, без которых невозможно работать, и так далее. Начинаются пляски с бубнами, знакомые каждому предпринимателю, на тему «где взять денег».

Хотя правильнее было бы разбираться в вопросе «почему денег не хватает?». Мы задавались этим вопросом, но, особо не погружаясь в цифры, сами себе ставили диагноз: «потому что мы развиваемся». Попыток же понять, что такое «мы развиваемся», каковы сроки и суммы развития, окупаемости, сколько нам не хватает денег, мы почему-то не делали. Ну то есть делали, но на каком-то своем уровне, где что-то было понятно, но очень немногое. Можно смело говорить, что не делали.

И в конечном итоге все сводилось к банальному – не хватает денег. Что делать? Ответ очевиден – брать кредит, что же еще.

Пока занимались оформлением кредитов, разрыв нужно было чем-то закрывать: все шло по схеме, впоследствии ставшей привычной, – сдвигались сроки оплаты поставщикам, сроки оплаты аренд и сроки прочих платежей. Зарплату старались не трогать, так как если с поставщиками и арендодателями договориться можно, то остановить снежный ком недовольства, слухов, сплетен и увольнений – нереально.

Например, подходило время оплаты аренды за очередной месяц, а мы только начинали оплачивать предыдущий; сроки оплат поставщикам растягивались с договорных 15–20 дней до абсолютно бессовестных 35–40; несчастные торговые представители обивали пороги офиса, пытаясь добиться своевременных оплат.

Описанное, в общем-то, нестрашная и в несезон обычная ситуация для предпринимателя. Но весь кошмар в том, что описанных циклов прошло несколько – три или четыре, уже не вспомню.

То есть три или четыре раза повторялось следующее: нехватка денег – сдвигаем контрагентов – берем кредит – закрываем частично или полностью (все чаще частично) задолженности – работаем – снова нехватка денег, и все повторяется заново.

Самое страшное в том, что на каждом круге цикла добавлялся кредитный платеж, увеличивающий ежемесячную расходную часть. А на некоторых этапах добавлялось снижение покупательной способности или несезон.

Что в итоге мы получали: растущий айсберг, на вершине которого происходило движение – оплаты, приходы денег, расчеты по заработной плате, оплаты поставщикам. А под вершиной росла другая, подводная часть айсберга – долги, и росла катастрофически быстро – каждая неоплаченная фактура, каждая недоплаченная и отложенная копейка по аренде, каждый неоплаченный налог незаметно соскальзывал под воду, цепляясь к подводной части айсберга – всему тому, что, казалось бы, не требовало немедленной оплаты.

Айсберг не может быстро плавать, может лишь дрейфовать. Мы начинали сильно терять скорость – любые решения упирались в нехватку денег, и приходилось постоянно расставлять приоритеты – кем и чем мы должны пожертвовать для того, чтобы произвести очередной платеж.

Тут нужно понимать, что происходящее не произошло враз. Все менялось постоянно, и по отдельности изменения не казались страшными или опасными. Казалось бы, что такое для успешного бизнеса дополнительный кредитный платеж 150 000 рублей в месяц? Вполне подъемная сумма. А 80? Тоже вроде не страшно. Но это повторялось несколько раз, увеличивая кредитную нагрузку. Отсутствие правильной управленческой отчетности не давало увидеть реальную картину. А когда мы прозрели, было уже поздно что-то делать.

Точнее, не поздно, просто было не очень понятно, что делать. Наши ресурсы были катастрофически ограничены, долги росли, время работало против нас. Долги образовывались перед банками, сотрудниками, поставщиками, арендодателями, партнерами. Нельзя было ошибаться в решениях и нужно было понимать, что именно правильно будет сделать в этой ситуации.

Анализируя свои действия, я понимаю, что сейчас я бы сделал часть шагов по-другому, какие-то вообще не делал бы, где-то меньше думал, где-то бы делал быстрее и так далее. В любом случае понимание того, как может развиваться ситуация и что можно сделать, сэкономило бы в моем случае как минимум несколько миллионов.

Базовая вещь, которую нужно сделать, – остановить накопление долгов. Это очевидно, но иногда трудно из-за розовых очков, надежды, что все вот-вот должно получиться, что именно сейчас на убыточном предприятии увеличится выручка и так далее. И что хуже всего – мы не понимали, какие шаги ведут в нужном направлении. Иногда оказывалось так, что мы шли, прилагая усилия, а они приносили только вред.

Например, мы договаривались об определенных условиях погашения долгов, так как перед нами махали исковыми заявлениями и этого допускать было нельзя, потому что ждали решение по очередному кредиту. Мы снимали с себя последнюю рубашку, вытаскивали оборотные деньги, оплачивали долг, а через месяц, при копеечном остатке, контрагент все равно подавал в суд, потому что в их компании по регламенту подошел срок подачи заявления в суд. И уже становилось неважно – было исковое заявление на 10 000 или на миллион, самое главное – оно было. Но деньги, которые могли потратить на сохранение предприятий, мы потратили на выплату долга, и, как результат, мы имеем вытащенную оборотку, невыплаченный долг и исковое заявление на рассмотрении.