Мне кажется, Финляндия – очень интересная страна с той точки зрения, что она мало населена, но в то же время ее экономические показатели очень высоки. Думаю, частично это происходит из-за климата. Людям приходится выживать в очень суровых зимних условиях и преодолевать те проблемы, с которыми многие на земном шаре даже не сталкивались. Они всегда держатся вместе. В Финляндии очень развит дух общности, командный дух.

И это одна из главных проблем в больших странах: как создать командный дух на большой территории.

Разве нельзя это сделать на региональном уровне?

К сожалению, если урегулировать это на региональном уровне, то тогда на первый план выходит проблема единства всей нации. Это одна из дилемм популярного движения за многообразие.

Но, вообще-то, я рассматриваю эту проблему под другим углом. Я всегда говорил, что необходимо волноваться прежде всего о единстве. Единстве человеческого духа. Ведь если делать акцент на различиях, то люди начнут считать, что их души разные, а это неправильно. Дух един. Многообразие лежит только на поверхности.

То есть если осознать себя как часть мирового духа, то многообразие перестает быть проблемой?

Да, в том смысле, что больше не будет поводов для дискриминации. Сейчас мы делаем слишком большой акцент на различиях, забывая, что дух изначально объединяет нас всех. Сегодня стало популярным поощрять многообразие и подчеркивать различия. Я считаю, что сначала нам необходимо осознать наше духовное единство, и тогда разнообразие больше не будет проблемой, потому что любой человек будет восприниматься как близкий по духу. Тогда можно будет наслаждаться внешними различиями, которые действительно между нами существуют. Эти различия не будут никого раздражать, потому что мы будем знать, что внутри мы все равно одинаковые.

Снова возвращусь к теме многообразия и культуры региональной сплоченности, когда люди объединяются лишь на небольших территориях. В нашем обществе столько всего нового происходит, пока пространства и общества заполняются новыми зданиями, пока появляются новые корпорации. Рождение и появление в обществе компании «Уол-Март»[27] – это не просто возникновение новой корпорации, это внедрение совершенно нового запаса приемов и знаний, новой политики бизнеса. Естественно, что она очень сильно повлияла на развитие общества, хоть это и незаметно на первый взгляд. Но позже эти принципы пойдут вниз по течению, в ту сферу, где маленькие компании уже будут неконкурентоспособны. Кажется, сейчас происходит очень много событий, которые проверяют на прочность чувство общности людей.

Очень много факторов сейчас работает против общности. Единственное, что, кажется, работает на его благо, – это электронные средства связи, то есть Интернет. За ним будущее.

Недавно я видел плакат, гласивший: «Дух общности – это животное, сбитое на информационной автостраде».

На самом деле, я оптимист. Так называемая «информационная автострада» может быть очень полезна для того, чтобы создать настоящую общность. Благодаря видео, звуку и возможности передачи информации в реальном времени мы действительно можем создать эмоциональные и духовные узы. Но тут же появляется вопрос: будем ли мы это делать?

Есть теория, гласящая, что, пока мы делимся между собой информацией, в нас есть дух общности. Но на самом деле для этого необходимо намного больше. Единственный способ развивать дух общности – это разделять эмоции и духовный настрой. «Информационная автострада» может помочь развить дух общности. Но будет ли использована эта возможность? Скорее всего, еще рано об этом говорить. Впрочем, средства связи – это не главное. В семье существует духовное единство не потому, что члены семьи постоянно делятся между собой информацией, а из-за того, что их связывают эмоциональные и духовные узы.

Это правда. У меня в свое время был опыт работы в организации, в основе которой лежали мощные духовные традиции. Там был необычайно высокий уровень духовного общения между сотрудниками. Сначала была построена именно эта духовная основа, а все остальное произошло позже.

Чем больше сотрудники преданны своей организации, тем выше качество передачи информации. Важно понимать, что доверие друг другу и способность работать в команде зависят от того, связывают ли этих людей общие устремления, единые духовные и эмоциональные порывы. Если нет, то вы сможете разве что собрать группу людей на одну неделю для решения какой-то внезапно возникшей проблемы, а затем – распустить ее. В подобных ситуациях эмоциональные узы не завязываются.

Сегодня в организациях люди не стремятся к тому, чтобы сотрудники были более гибкими, более обучаемыми, более способными адаптироваться к изменениям. Все только говорят о необходимости перемен. А еще твердят о том, что необходимо избавиться от бюрократии. Но в бюрократии есть очень много плюсов. Один из них – стабильность. Бюрократия привносит стабильность в человеческие жизни. Благодаря ей люди знают, что они получат. У них появляется возможность растить детей и быть уверенными в их будущем.

Разумеется, с бюрократией связано множество проблем. Она душит многие начинания, часто мешает раскрыться творческому потенциалу людей. Гибкие организационные структуры, о которых мы сейчас говорим, тоже сталкиваются со многими трудностями. И это создает неприятности для сотрудников и их семей, ведь им очень не хватает стабильности. Об этой стороне подобных организаций люди обычно молчат. Чаще они говорят о возможностях.

И от этого никуда не уйти – те или иные проблемы неизбежно будут, такова реальность. С гибкой, способной адаптироваться к новым условиям системой связано не меньше проблем, чем с системой бюрократической. Мы всегда должны стараться рассматривать вопрос с двух противоположных точек зрения и стремиться смягчить негативные последствия изменений.

Но как можно определить этику корпораций, получающих огромную прибыль и в то же время постоянно сокращающих свой штат?

Насколько я знаю, пятьдесят процентов корпораций, практикующих сокращение штата, не получают большую прибыль. В сокращениях нет совершенно никакого смысла. Компании должны заниматься самоорганизацией для выполнения требуемой работы. Сначала необходимо решить, что нужно сделать, и потом нанять определенное число сотрудников. Иногда некоторые компании могут позволить себе иметь больше людей в штате, потому что их структура рассчитана на рост и расширение.

Но какие мотивы движут корпорациями при сокращении штата? Я определяю это как распространенную проблему, когда имеются два противоположных принципа, которые нравятся руководству. Мне кажется, мы с вами это уже обсуждали. Это самая большая трудность при управлении. Это то, что я называю двойственностью.

Я заимствовал эту идею у Алана Уоттса. Двойственность – это два принципа, которые невозможно разделить, но в то же время они абсолютно противоположны друг другу, как два конца одного шеста. Например, руководитель должен быть выше людей, которых он ведет, но, с другой стороны, он должен быть и среди них. Это один из примеров двойственности. Над ними и одновременно среди них. Слово одновременно отражает эту двойственность. Возьмем, к примеру, генерала Шварцкопфа во время войны в Персидском заливе. С одной стороны, он хочет быть среди солдат, но не может рисковать так же, как обычные рядовые. Он не выходит на поле сражения, он находится на командном посту в бункере. Что же в таком случае сделал Норманн Шварцкопф? Он поступил как очень мудрый человек. Он понимал, что ему нельзя выходить в открытое сражение, так как его страна не хочет, чтобы он рисковал своей жизнью. На самом деле и солдаты не хотели, чтобы он был убит, ведь он их лидер. Поэтому он носит одежду обычного рядового, ест в общей столовой, пытается быть частью коллектива, насколько это возможно. В то же время он не принимает на себя тот риск, что остальные. Он осознает, что каждый обычный солдат под его командованием идет на огромные жертвы. Вот прекрасный пример руководителя, понимающего двойственность ситуации и эффективно решающего эту проблему.