Тё, Икэбути и другим сотрудникам, отвечавшим за обучение производственной системе Toyota, было приказано «идти в цех и не возвращаться оттуда».

Как у наёмных сотрудников, у них, конечно, были офисные костюмы, но на работу их никто не надевал. С утра до вечера они не вылезали из спецовок, работая «в поле».

Поскольку распоряжение было «найти потери», то они становились сбоку от сборочной линии и наблюдали. Но просто стоять было недостаточно, рабочие ругались, потому что они «мешали пройти».

Если конвейер останавливался, Тё и Икэбути спешили на место и вместе разбирались с неисправностью. Если рабочие просили принести деталь, они бежали за деталью. Вначале им пришлось «замарать руки» и одежду в масле и, уже наладив отношения с рабочими, находить эти самые потери.

Найдя недостаток, они не указывали на это начальственным тоном, а скорее советовались с рабочими и просили подробнее рассказать о процессе, внедряя кайдзен прямо на месте. Оно и Судзумура могли бы с одного взгляда определить проблему и внедрить улучшение, просто надавив на ответственных. Но Тё и Икэбути, проработавшие в компании около восьми лет, не могли себе позволить такие методы. Обратись эти двое к рабочим в иной форме, те просто не стали бы с ними разговаривать.

Недостаточно выпускать и распространять такие руководства, как «Методы и сущность кайдзен». Кайдзен на местах следует передавать от человека к человеку, как Оно и Судзумура учили Тё и Икэбути. После этого можно подумать о систематизации. Передача принципов производственной системы Toyota начинается в цеху, но затем решённые кейсы становятся достоянием всей компании.

Даже умея завязывать шнурки…

По мере внедрения производственной системы Toyota на линии налаживался поток. Рабочие больше не складывали запас деталей у себя под ногами. На взгляд дилетанта, в цехах Toyota всё аккуратно и упорядоченно, но для человека из отрасли эта уютная домашняя атмосфера скорее минус.

Любой, кто понимает суть производственной системы Toyota, может увидеть, что в ней нет потерь ни в каком виде. Это объясняется тем, что производственные площадки Toyota повышают производительность не за счёт внедрения дорогостоящего современного оборудования, а за счёт командной работы и устранения всех видов потерь.

Если использовать аналогию, то Toyota это не команда мечты, состоящая из спортсменов с выдающимися способностями. Это команда, в которой безымянные игроки перемещаются между позициями и точно передают друг другу мяч. Сильная сторона такой команды – хорошая координация, а вовсе не индивидуальные навыки работы каждого на самых современных станках. Точная передача другому игроку приближает команду к воротам соперника. Для подобной координации необходимы ежедневные тренировки.

Выполнять первоклассную работу совсем не просто. Можно сказать, с ней справятся только те, кто готов к преодолению трудностей. Менеджеры из зарубежных автокомпаний не хотели бы работать в Toyota не потому, что считали выбранный метод организации работы физически тяжёлым, а потому, что на собственном опыте убедились, сколько усилий и дисциплины требуется, чтобы наладить производство без потерь.

Элияху Голдратт – автор международного делового бестселлера «Цель» – восхищался Оно и писал, что производственная система Toyota была первой в своём роде.

Говоря о сложности передачи своих умений другим, Голдратт часто приводил такой пример.

– Вы умеете завязывать шнурки? Тогда попробуйте объяснить мне на словах, как это делать.

Невозможно было заставить компанию или заводы-партнёры принять производственную систему Toyota, просто написав методичку. Сотрудники в цехах не стали бы пробовать её внедрить, если бы на практике не усвоили, как это работает.

Оно выполнял свою работу с готовностью положить за неё жизнь, а не просто реализовать какую-то идею. В цеху он, словно злой дух, терзал и ругал управляющих на местах. Вот из чего состояла его рутина.

Вот какой образ Оно запечатлел в своей памяти Икэбути:

– Господин Оно, вы никогда не надеваете каску на заводе. Хотя это правило компании, сами вы его не соблюдаете. Но вы человек, который так ратует за соблюдение правил. Я видел вас в каске, когда вы проводите экскурсии посетителям, но обычно вы без неё.

– Икэбути, я прекрасно знаю, что меня все ненавидят. Есть те, кто не прочь дать мне молотком по голове. Носить каску в такой ситуации как-то малодушно. Откуда-нибудь да обязательно прилетит. Вот почему я никогда её не надеваю.

Глава 10

Год Corolla

Начало выпуска Corolla

В 1966 году Toyota выпустила модель Corolla, которая стала самым продаваемым массовым автомобилем. Главным инженером-конструктором выступил Тацуо Хасэгава, в прошлом авиаконструктор, который теперь стал исполнительным директором корпорации.

Модель Corolla была продана в 140 стран мира, в количестве 30 млн единиц и превратилась в символ японской автомобилизации.

В то время стоимость автомобиля в стандартной комплектации составляла 432 тыс. иен. Среднегодовой доход офисного служащего был равен 486 тыс. иен. Corolla стала первым доступным в кредит автомобилем для представителя среднего класса.

Хасэгава, описывая характеристики Corolla, оценивал модель на «80 пунктов плюс альфа».

Выдающимися характеристиками Хасэгава посчитал объём двигателя, спортивный дизайн и современность. Объём двигателя был на 100 куб. см больше, чем у Nissan Sunny, а рычаг переключения передач располагался в полу. Хотя покупали эту модель в основном семьи, спортивный дизайн и мощный двигатель нравились молодёжи, что сделало машину хитом.

Личные автомобили были более распространены в ряде домохозяйств, чем цветные телевизоры или кондиционеры. Покупка автомобиля стала обычным делом.

Мир не стоял на месте, а в Японии царил покой и порядок, экономика страны продолжала расти. Япония оказалась единственной страной в мире, которая переживала экономический бум. Причиной этого стала политика Сигэру Ёсида, занявшего пост премьер-министра после поражения страны во Второй мировой войне.

Изменились и обстоятельства, в которых работали автомобильные компании. С обретением новых экономических возможностей предполагалось, что автомобилестроение станет одним из экспортных направлений, наряду с кораблестроением и бытовой электроникой.

Toyota, став производителем номер один в Японии, должна была сформулировать бизнес-стратегию не только для продвижения легковых автомобилей внутри страны, но и для выхода на мировой рынок. Corolla, превратившаяся в самый продаваемый автомобиль, должна была выйти на рынок в качестве глобального стратегического автомобиля.

Приход Мицуру Каваи

В марте 1966 года, когда был запущен выпуск модели Corolla, в компанию пришёл Мицуру Каваи, выпускник Школы подготовки технических специалистов Toyota (сейчас Toyota Technical Academy). Каваи прошёл путь от рабочего цеха до руководителя группы, руководителя сборки, мастера, бригадира, менеджера, а затем заместителя директора завода. Затем он прошёл путь до технического сотрудника, технического инспектора и старшего управляющего директора в 2015 году. В