начало сокращаться количество часов, которые люди проводили за просмотром YouTube. Теперь большинство посетителей сайта ловили вирусное видео во время перерывов на работе или в школе, а затем отключались. Бешеные фанаты типа воинов-ботаников по-прежнему поглощали все видео без разбора, но среднестатистический зритель уделял сайту всего пять минут в день. Похоже, что те часы, которые давно теряло телевидение, плавно перетекали к компании Netflix, которая начала транслировать в Интернете видео по запросу и представляла собой тревожную угрозу.

YouTube в очередной раз предпринял попытку сделать свой сайт более премиальным. Внутренне задачу сформулировали по-другому: «Как нам перестать быть собаками на скейтбордах?» Такие дрянные хиты блестяще послужили первоначальному восхождению YouTube; когда соучредитель Чед Хёрли встретился с королевой, он сыграл перед ней вирусного смеющегося малыша. Но для рекламного бизнеса вирусные хиты были не столь полезны. Маркетологи закупали большинство рекламных роликов на несколько месяцев вперед, весной заключая сделки по телепрограммам, запланированным на осень. YouTube никак не мог предложить таких гарантий. Кто же знает, когда и где появится очередной смеющийся малыш?

Поэтому YouTube хотел изменить свой сайт, сделав его более предсказуемым и знакомым для зрителей и рекламодателей, чтобы он больше походил на телевидение. Для этого Камангар позаимствовал концепцию у кабельщиков. У ютуберов не должно быть «учетных записей» — забудем этот старый термин эпохи Web 2.0. У них должны быть каналы. Это слово понравится даже самым узким группам интересов, что будет подарком для экономики YouTube. Кабельным сетям требовалась аудитория таких больших размеров, которые оправдали бы затраты на перенос телевизионного сигнала с транспондера на спутник и создание программ 24/7. На кабельном телевидении продюсеры давали зеленый свет различным шоу, диктуя, сколько денег они получат и как долго будут идти. YouTube в этом не нуждался; у него было бесконечное эфирное время, автострада без светофоров. Самые маленькие ниши могли жить на YouTube практически бесплатно. Чтобы объяснить эту модель, Камангар привел в пример собственные увлечения. Он любил заниматься кайтсёрфингом и иногда наслаждался этим роскошным видом спорта вместе со своим коллегой Ларри Пейджем. «На кабельном телевидении нет каналов ни по кайтсерфингу, ни по лыжам, ни по фортепиано, — сказал Камангар в одном интервью[73]. — Все эти темы, которые меня волнуют, внезапно обрели дом». Его заместитель Мехротра выразился более емко. «Онлайн-видео сделает с кабельным телевидением то же, что кабельное сделало с эфирным», — сказал он, выступая перед рекламодателями[74]. Кабельное телевидение расщепило три старые сети на сотни новых, создав четкие пользовательские сегменты, которые рекламодатели могли бы использовать для более эффективного продвижения: вот фанаты спорта на открытом воздухе, вот домашние покупатели, вот любители новостей, поддерживающие правые партии, и так далее. YouTube сделает все это еще раз, и к нему польются «умные» деньги.

YouTube взял на вооружение лазейку, которую нашла «Машинима». У кабельных сетей, таких как ESPN, были вариации: ESPN2, ESPN Deportes и так далее. Если у ютуберов есть отдельные каналы, то компания, спонсирующая много каналов, — это сеть. Следовательно, «многоканальные сети», или MCN. Так в одночасье родился новый народный промысел.

В Лос-Анджелесе Дэнни Заппин переключился на эту зарождающуюся модель. У него на орбите студии Maker уже была команда мечты, состоящая из звезд YouTube. Теперь, когда Maker была многоканальной сетью, он мог добавить больше звезд и подключить их к более крупному бизнесу. (Другие сотрудники Maker позже утверждали, что их студия была первой, кто разработал идею многоканальных сетей.)

Некоторые сотрудники YouTube не знали, что делать с этими новыми компаниями-спутниками. Огромную головную боль они вызвали позднее, а тогда — просто заполнили давящую пустоту. У Google не было прямого опыта взаимодействия с талантами, работающими на свою камеру, — исполнителями, которые могли быть непредсказуемыми, иррациональными, дерзкими. Даже стандартные ловушки славы были им незнакомы. Менеджер Дэн Вайнштейн, представлявший интересы Фредди Вонга, однажды позвонил сотрудникам YouTube от имени другого клиента, вирусного ютубера, который под псевдонимом Надоедливый апельсин вывешивал ролики с говорящими фруктами.

— Подождите, вы кто? — спросил директор YouTube.

— Вы знаете, что у Джорджа Клуни есть менеджер? — объяснил Вайнштейн. — У Надоедливого апельсина тоже. Это я. Чтобы добраться до него, нужно говорить со мной.

Камангар и команда Google знали только нули и единицы — категории, а не людей. Многоканальные сети обеспечили удобное решение их проблемы по управлению творческими людьми. YouTube быстро обратился к другим партнерам, чтобы адаптировать эту модель. Сара Пенна руководила управляющей компанией из Лос-Анджелеса, работающей с ютуберами над созданием бизнес-планов и проникновением в новые области, и YouTube не раз приглашал ее в Сан-Бруно на совместные мероприятия с рекламодателями. Однажды YouTube сообщил ей, что подобные льготы могут закончиться, если она не превратит свою фирму в многоканальную сеть. Такую же директиву он дал компании Вайнштейна, которая позже переименовалась в многоканальную сеть под названием Studio71. Эти новые организации могли совладать с «Туловищем» зверя YouTube, огромным морем продаваемых любительских видеороликов.

Теперь Камангару нужен был кто-то, кто оживил бы «Голову».

* * *

Роберт Кинкл был создан для того, чтобы делать две вещи: кататься на лыжах и побеждать. Выросший в Чехословакии, он подростком учился в государственной школе-интернате и собирался стать олимпийским лыжником. Однако его страна свергла коммунизм, и Кинкл переехал в Соединенные Штаты, получил стипендию в университете и направил свою неукротимую энергию соперничества в шоу-бизнес. Он начинал в отделе писем агентства по подбору талантов, затем перешел на канал HBO и оттуда — в Netflix, где заключал лицензионные соглашения со студиями и сетями. Когда Netflix еще не был серьезным игроком в Голливуде, Кинкл изучил мир менеджеров, талантов и студийной политики — по крайней мере, он знал его лучше, чем гуглеры. Стройный и угловатый, Кинкл отличался квадратными скулами, отрывистым баритоном и заметной развязностью.

YouTube нанял его в переломном 2010 году. После завершения суда с Viacom компания увидела еще один шанс привлечь к работе старые СМИ. Google отправила Дина Гилберта, руководителя проекта по телеоборудованию, на YouTube для управления контентом («Голова») и операциями («Туловище» и «Длинный хвост»). Гилберт, закоренелый ветеран кабельного телевидения, не поверил принципу Кремниевой долины, что «весь контент создается равным». «Не все пиксели одинаковы», — сказал он своим сотрудникам. Гилберт нанял коллег-медийщиков, чтобы они отделили алмазы YouTube от необработанного сырья и сформировали на сайте категории, понятные для телевизионных рекламодателей. Он убедил YouTube купить Next New Networks, студию ветеранов телевидения, которые вели на YouTube несколько популярных каналов, в том числе Obama Girl, и написали «методичку сценариста» для начинающих ютуберов. (Руководству Google методичка очень понравилась —