Но это вовсе не значит, что метод коллективной работы, используемый в Pixar, должен быть взят на вооружение каждой компанией, работающей в киноиндустрии. Нет, мы можем просто сказать, что сотрудники Pixar очень успешно используют этот метод из года в год. Сегодня им даже не приходится спрашивать, как принимать решения или как делать тот или иной выбор. Благодаря своей культуре Pixar стала во многих отношениях самоуправляемой компанией. Руководителям не нужно вникать в детали каждого решения, потому что в них присутствует корпоративная культура Pixar – фактически в качестве тайного агента руководства.

Пока конкурентная и производственная среда компании остается неизменной, сила ее культуры – это благо. Однако, если произойдет существенное изменение среды, сила культуры осложнит осуществление изменений.

Суждение Шейна о том, как формируется культура, позволяет руководителям создать культуру своей организации – при условии, что они будут следовать правилам. Все начинается с определения проблемы – той, которая возникает снова и снова. Затем нужно собрать группу сотрудников и попросить их подумать над тем, как эту проблему можно решить. Если им это не удастся, то следует предложить им найти лучший способ ее решения. Однако если они добьются успеха, руководители должны попросить ту же самую группу решать эту проблему в каждом случае ее возникновения – снова и снова. Чем чаще они будут успешно ее решать, тем более инстинктивный характер приобретут их действия. В любой организации культура формируется путем многократных повторений. В этом случае способ действий, используемый группой, становится ее культурой.

Многие компании считают полезным активно формировать свою культуру, с тем чтобы именно она, а не менеджеры, определяла все то, что происходит в организации. Если становится ясно, что она приносит желаемый результат, ее оформляют в письменном виде и говорят о ней как можно чаще. Например, компания Netflix вложила большое количество времени в определение и оформление своей культуры в виде документа под названием «Справочное руководство по нашей культуре свободы и ответственности» (Reference Guide on our Freedom & Responsibility Culture). Этот документ могут прочитать не только сотрудники компании, но все желающие, так как он находится в свободном доступе в Интернете. В нем есть такие пункты:

● Никаких строго лимитированных отпусков: берите столько дней, сколько хотите, пока вы прекрасно работаете и выполняете свои обязанности.

● Только «выдающиеся» сотрудники: «удовлетворительное» выполнение работы ведет к получению «честного выходного пособия», чтобы компания могла нанять на ваше место работника высшего класса.

● «Свобода и ответственность» вместо командования и управления: хорошие менеджеры обеспечивают своим сотрудникам правильный контекст для принятия решений – а затем сотрудники принимают эти решения.

Однако руководство не может просто тратить время на разъяснения того, что представляет собой культура компании, – оно должно принимать решения, которые с ней полностью согласуются. Netflix с самого начала создала себе репутацию тем, что именно так и поступала, однако довольно часто можно встретить компанию, которая выпускает документ на тему своей культуры, а затем оказывается не в состоянии жить в соответствии с этими принципами.

В истории бизнеса можно найти множество известных примеров – так, у компании Enron был манифест под названием «Видение и ценности» (Vision and Values). Согласно этому манифесту она стремилась вести себя в соответствии с четырьмя ценностями (название каждой из них начиналось с заглавной буквы): Уважение, Честность, Общение и Совершенство. Так, в описании такой ценности, как Уважение, была указана следующая подробность (по материалам New York Times): «Мы обращаемся с другими людьми так же, как хотим, чтобы они обращались с нами. Мы не терпим оскорбительное или неуважительное обращение. Бессердечности, грубости и высокомерию здесь не место».

Очевидно, что все сотрудники Enron сверху донизу не жили в соответствии с ценностями, которые на словах поддерживали. Даже если вы не сформулируете принципы своей культуры – или сформулируете, но не будете внедрять, – она все равно возникнет. В этом случае она будет основана на процессах и приоритетах, которые неоднократно повторялись внутри организации и давали положительный результат.

Вы можете оценить жизнеспособность культуры компании с помощью следующих вопросов: «Столкнувшись с необходимостью выбрать способ действия, принимали ли сотрудники решение, которое “требовала” от них корпоративная культура? Согласовывалась с этим полученная ими обратная связь?» Если этими элементами активно не руководят, то одно ошибочное решение или неадекватный результат могут с легкостью повести культуру компании по совершенно неправильному пути.

Параллели между компанией и семьей совершенно очевидны. Точно так же, как руководитель, который хочет быть уверенным в том, что его сотрудники используют для решения проблем правильные приоритеты, родители хотят установить приоритеты, с тем чтобы члены семьи разрешали проблемы и дилеммы на инстинктивном уровне вне зависимости от того, направляют или контролируют их родители или нет. Дети не должны предугадывать, каких действий ждут от них мама или папа, – они просто должны поступать так, как предписывает культура их семьи: «Так поступает наша семья».

Культура может быть сформирована осознанно или возникнуть случайно. Если вы хотите, чтобы ваша семья обладала культурой с четким набором приоритетов, которым следуют все без исключения, то эти приоритеты нужно вырабатывать заранее. Если вы хотите, чтобы ваша семейная культура была ориентирована на доброту, то, когда один из ваших детей впервые столкнется с проблемой, где доброе отношение к человеку будет одним из вариантов выбора, помогите ему выбрать именно его, а затем благодаря этому достичь успеха. А если он сделает неправильный выбор, объясните, почему он должен изменить свое решение.

Все это нелегко. Во-первых, вы создаете свою семью, принося с собой культуру той семьи, в которой выросли. Велики шансы, что культура семьи вашего супруга будет существенно отличаться от вашей. Если вы вдвоем сможете договориться о чем-нибудь, то это будет настоящим чудом. Затем добавьте в это уравнение детей – они появляются на свет со своими собственными установками и переживаниями. Да, это будет трудно, но крайне важно понять, какой тип культуры вы хотите видеть в своей семье, и заранее заняться ее формированием.

С самого начала, практически сразу же после помолвки, мы с моей женой Кристин не упускали из вида конечную цель – создание конкретной семейной культуры. Мы приняли обдуманное решение, что хотим, чтобы наши дети любили и поддерживали друг друга. Чтобы они от рождения следовали заповедям божьим. Чтобы были добрыми. И, наконец, чтобы любили работать.

Выбранная нами культура подходит нашей семье, но каждая семья должна выбирать то, что подходит именно ей. Важно выявить то, что имеет для вас значение, а затем создавать культуру, чтобы подкреплять эти элементы, как показывает теория Шейна. Это означает, что мы должны решить, какие действия будем предпринимать и каких результатов должны достичь, чтобы, когда нам придется делать это снова, мы просто сказали: «В подобной ситуации мы всегда поступаем именно так».