Топ-менеджеры нашей компании склонялись в сторону парня с грязными ногтями. Однако два инвестора, являвшихся членами совета директоров, активно выступали за кандидата А. Они возлагали очень большие надежды на CPS Technologies, а кандидат А работал руководителем высшего звена в компании, примеру которой мы хотели последовать. Он знал изнутри, как работает глобальная компания в высокотехнологичной части спектра производства материалов. Кандидат А отвечал за глобальные продажи на сумму почти $2 млрд. Наши инвесторы отнеслись с пренебрежением к кандидату Б из-за его предшествующей работы, связанной с устаревшими технологиями. Компания, в которой работал этот кандидат, была семейным предприятием, и ее обычная прибыль составляла $30 млн.

В конечном счете мы остановили свой выбор на кандидате А и потратили около $250 000, помогая ему перебраться из Токио в Бостон. Он был чудесным человеком, но плохо руководил наращиванием объемов производства и самим заводом. Нам пришлось попросить его уйти в отставку через восемнадцать месяцев. К этому времени кандидат Б уже нашел другую работу, поэтому мы были вынуждены начать свои поиски заново.

В то время у нас не было теории Макколла, которой мы могли бы руководствоваться, – но я уверен, что она бы нам помогла. Кандидат А возглавлял крупную компанию, но пришел в нее, когда она уже стабильно работала. Он никогда раньше не начинал и не создавал ничего с нуля – в результате чего он ничего не знал о тех проблемах, с которыми приходится сталкиваться при открытии нового завода и организации масштабного производства на основе новой технологии. Более того, благодаря масштабам своего подразделения кандидат А имел в своем распоряжении большую группу прямых подчиненных. Он руководил ими, а не работал с ними плечом к плечу.

Когда мы сравнивали резюме претендентов на должность вице-президента по производству, кандидат А выиграл без труда. Он обладал «нужной вещью» – его характеристики, выраженные прилагательными, просто вывели кандидата Б из игры. Однако это не означало, что он нам подходил. Если бы мы посмотрели на глаголы прошедшего времени, присутствующие в резюме, то кандидат Б победил бы безоговорочно – потому что из его резюме было видно, что он прошел нужные курсы в школе опыта, включая внелабораторный выпускной семинар под названием «Переход от лабораторного и опытного использования технологического процесса через полупромышленный масштаб к полномасштабному производству». Ему приходилось на практике бороться с проблемами, о возможном возникновении которых мы даже не подозревали.

Иначе говоря, он обладал соответствующими процессами, позволявшими выполнять эту работу. Отдавая предпочтение более совершенному кандидату, мы отклонились от процессов в сторону ресурсов. Это та ошибка, которую я описывал в предыдущей главе, и совершить ее очень просто. Возьмем, к примеру, историю компании Pandesic, выдающегося совместного проекта двух мировых технологических гигантов Intel и SAP. Они совершили точно такую же ошибку, какую сделали мы, наняв неподходящего вице-президента по производству в CPS Technologies, – только в гораздо большем масштабе.

Компания Pandesic должна была разрабатывать более доступную версию производимого SAP программного обеспечения для планирования ресурсов предприятия, предназначенного для малых и средних фирм. Она была основана в 1997 г. с большими надеждами на будущее – и капиталом в размере $100 млн. Intel и SAP отобрали несколько человек из числа своих наиболее уважаемых сотрудников для руководства этим выдающимся совместным предприятием.

Однако всего лишь три года спустя эта идея была объявлена провальной. Практически ничего не работало, как было запланировано.

Всегда просто быть «кабинетным стратегом», однако если бросить взгляд в прошлое, то станет ясно одно: несмотря на то, что люди, выбранные этими компаниями для управления проектом, обладали высокой квалификацией и большим опытом, они не подходили для этой работы.

Если взглянуть на эту ситуацию сквозь призму теории Макколла, то становится понятно, почему это произошло. Все руководители высшего звена Pandesic имели великолепные резюме, но ни у одного из них не было опыта запуска нового предприятия. Никто из них не знал, как нужно корректировать стратегию, если ее первый вариант не сработал. Никому из них не приходилось разбираться с тем, как сделать товар, представляющий новый бренд, прибыльным до того, как наладить его масштабный выпуск.

Команда Pandesic привыкла руководить упорядоченной реализацией инициатив, обеспеченных всеми соответствующими ресурсами, в рамках своих компаний мирового класса. Intel и SAP собрали команду, которая могла управлять аналогом любого из этих гигантов, но не недавно созданной компанией. Ее члены не посещали ту школу, которую нужно закончить, чтобы разрабатывать и воплощать в жизнь новый проект. В результате этого сегодня компания Pandesic упоминается в истории Intel и SAP только в подстрочном примечании.

Если вы серьезно обдумаете теорию Макколла, то поймете, что прохождение соответствующих курсов в школе опыта может помочь людям повысить вероятность достижения успеха в самых разных ситуациях.

Один из генеральных директоров, которыми я безмерно восхищаюсь, Нолан Арчибальд, выступал перед моими студентами с рассказом об этой теории. Арчибальд сделал блистательную карьеру, став самым молодым генеральным директором компании, входящей в список Fortune 500, – Black & Decker.

После выхода в отставку он обсуждал с моими студентами то, как он управлял своей карьерой. Он рассказывал не только обо всех тех карьерных шагах, которые нашли отражение в его резюме, но о том, почему он их делал. Хотя в своем рассказе он не говорил этого дословно, но по сути он построил свою карьеру благодаря тому, что «записывался» на определенные курсы в школе опыта. Закончив обучение в колледже, Арчибальд поставил перед собой четкую цель – он хотел стать генеральным директором успешной компании. Однако вместо того, чтобы отправиться на поиски престижной работы, способной стать ступенькой к достижению успеха, он спросил себя: «Какие навыки я должен освоить в совершенстве, чтобы быть тем человеком, который способен стать успешным руководителем?»

Это означало, что Арчибальд был готов совершить какие-то нестандартные действия на первых этапах своей карьеры – действия, которые при первом рассмотрении его однокурсники по школе бизнеса вряд ли бы поняли. Вместо того чтобы соглашаться на работу или назначение, сулящие быстрое продвижение по службе, ведущее к посту руководителя, он очень тщательно рассматривал все предлагаемые ему варианты с точки зрения того опыта, который они могли ему дать. «Я никогда не принимал решения, ориентируясь на то, сколько платят за эту работу или насколько она престижна, – рассказывал он моим студентам. – Напротив, я всегда думал: даст ли она тот опыт, который мне необходим?»

Его первой работой после окончании школы бизнеса могла бы стать должность консультанта. Вместо этого он работал в Северном Квебеке, управляя асбестовой шахтой. Он считал, что на пути к месту руководителя очень важно получить опыт руководства людьми в сложных и тяжелых условиях. Это было первое из множества подобных решений, которые он принимал в своей жизни.