Изучение этого случая помогло мне решить парадокс, с которым я постоянно сталкивался в своих попытках помочь солидным компаниям, которые противостояли новым участникам рынка, предлагающим подрывные инновации, – как это было в истории Blockbuster и U. S. Steel. Как только руководители этих компаний понимали, какую опасность представляют для них выходящие на рынок компании, я говорил им: «Хорошо. На сегодняшний день проблема заключается в том, что ваш торговый персонал не сможет продавать эти новаторские товары. Их нужно продавать другим покупателям для иных целей. Вы должны создать другой штат продавцов». Разумеется, они отвечали мне: «Клэй, не будьте наивны. Вы не имеете ни малейшего представления о том, сколько стоит создание нового штата продавцов. Мы должны использовать имеющийся у нас торговый персонал».

Или я говорил: «Вы знаете свой бренд? Он не будет работать для этого нового революционного продукта. Вы должны построить другой бренд».

Ответ был тем же самым: «Клэй, вы просто не представляете, насколько дорого обходится создание нового бренда с нуля. Нам нужно использовать один из наших существующих брендов».

Новые, только выходящие на рынок компании говорили на совершенно другом языке: «Пора создать штат продавцов» или «Пришло время построить новый бренд».

Отсюда парадокс: почему крупные, солидные компании, обладающие большими капиталами, считают подобные инициативы слишком дорогостоящими? И почему новые небольшие участники рынка со значительно меньшим капиталом находят их очень эффективными?

Ответ можно найти с помощью теории маржинальных и полных издержек. Каждый раз, когда руководителю устоявшейся компании приходится принимать инвестиционное решение, он может выбирать из двух возможностей. Первая – полные издержки, связанные с созданием чего-то совершенно нового. Вторая – это использование того, что уже существует, для чего вам придется понести только маржинальные расходы. Почти всегда аргументы в пользу маржинальных издержек перевешивают аргументы в пользу полных издержек. В случае с новыми компаниями, напротив, вопрос о маржинальных расходах в повестке дня отсутствует. Если это целесообразно, то они выбирают вариант с полными издержками. На самом деле благодаря тому, что они новички на рынке, для них полные затраты являются маржинальными.

В условиях конкуренции, когда, согласно этой теории, сформировавшиеся компании продолжают использовать то, что у них есть, им приходится платить гораздо больше, чем издержки, – потому что в этом случае они теряют свою конкурентоспособность.

Как однажды сказал Генри Форд: «Если вам нужна машина, но вы ее не покупаете, то в конечном счете вы обнаружите, что вы заплатили за нее, но ее у вас нет».

Мышление на маржинальной основе может быть очень-очень опасным.

Доводы в пользу маржинальных издержек точно так же применяются и в случае выбора между добром и злом: это затрагивает третий вопрос, который я обсуждаю со своими студентами, а именно о том, как жить честной жизнью – и избегать наказания. Маржинальные издержки от того, что мы делаем что-то «только в этот раз», всегда кажутся незначительными, однако полные затраты, как правило, бывают гораздо выше. Пусть и неосознанно, но мы легко используем принцип маржинальных издержек в личной жизни. Голос в нашей голове говорит нам: «Послушай, я знаю, что, исходя из общепринятых правил, так поступать не следует. Но в этих конкретных смягчающих обстоятельствах, только в этот раз, можно». И у нас создается впечатление, что этот голос прав; цена совершения каких-либо неправильных действий «только в этот раз» обычно кажется заманчиво низкой. Вы начинаете верить в этот обман и не видите, куда в конце концов заведет вас этот путь.

В последние годы появилось множество примеров того, как люди, которые пользовались очень высоким авторитетом среди коллег и партнеров, теряли их расположение, потому что совершали именно эту ошибку. В политике мы видим массу людей, достигших высот в этой игре и пойманных на совершении таких вещей, которые им и в голову не могли прийти, когда они принимали решение о том, что хотят служить своей стране. Скандалы, связанные с инсайдерской торговлей, сотрясали практически каждое поколение титанов Уолл-стрит. Десятки спортсменов, которых боготворила молодежь по всему миру, ловят на злоупотреблении стероидами или обвиняют в недостойном поведении, в результате чего некоторым из них приходится навсегда распрощаться со спортивной карьерой. Олимпийских чемпионов лишают их званий и забирают у них полученные ими награды. Репортеров, работающих в крупнейших газетах страны, уличают в возмутительной подтасовке фактов, совершаемой только ради того, чтобы рассказать интересную историю. Все эти люди наверняка начинали свою карьеру с искренней верой в правильность того, что они делают. Ни один начинающий спортсмен не думает о том, что ему придется искать способы смошенничать ради того, чтобы сохранить свое превосходство. Он верит в то, что для достижения успеха достаточно много и упорно работать. Но однажды на его пути впервые возникает возможность попробовать сделать то, что поможет ему получить преимущество.

Только в этот раз…

Ник Лисон, 26-летний трейдер, прославившийся тем, что в 1995 г. довел до банкротства старейший английский банк Barings, убытки которого в результате его действий составили $1,3 млрд разделил именно такую судьбу, и его история служит красноречивым доказательством того, как маржинальное мышление может повести человека по совершенно невероятному пути. Если взглянуть назад, то все началось с одного незначительного шага: относительно небольшой ошибки. Однако Лисон не захотел ее признать. Вместо этого он попытался ее спрятать, скрывая убытки на редко проверяемых торговых счетах.

Это уводило его все дальше и дальше по пути обмана. Он заключил серию сделок, чтобы возместить убытки, но вместо этого ситуация только осложнилась. Он лгал, чтобы скрыть ложь; он подделывал документы, вводил в заблуждение аудиторов и составлял ложные отчеты в попытке спрятать растущие потери.

В конце концов для Лисона наступил час расплаты. Он был задержан в аэропорту в Германии после того, как сбежал из своего дома в Сингапуре. Когда в Barings узнали размеры долга Лисона, банку пришлось объявить о своем банкротстве. Банк был продан голландскому банку ING за символическую сумму £1. 1200 сотрудников, в числе которых были и друзья Лисона, потеряли работу. А он сам был приговорен к шести с половиной годам заключения в сингапурской тюрьме.

Как могло сокрытие одной ошибки от начальства привести к гибели банка с 233-летней историей, обвинению Лисона в мошенничестве и тюремному заключению, а также полному краху его брака? Сейчас практически невозможно сказать, куда он мог прийти, если бы действовал иначе, – но в этом и заключается опасность маржинального мышления.

«Все, что мне было нужно… это успех», – сказал он компании BBC. По его словам, к подобным действиям его побудило не желание разбогатеть, а стремление оставаться в глазах коллег воплощением успеха. Когда его первая профессиональная ошибка поставила это представление под угрозу, он вступил на путь, который должен был привести его прямо в камеру сингапурской тюрьмы. Он и не подозревал, где этот путь закончится, но, как только сделал первый шаг, для него перестали существовать какие-либо границы, достигнув которых, можно было бы повернуть назад. Следующий сделанный шаг тоже никогда не бывает большим, а учитывая, сколько вы уже прошли, зачем останавливаться именно сейчас? Лисон так описывает чувство, возникающее у человека, который идет по этой темной дороге: «[Мне] хотелось забраться на крышу и кричать оттуда: “У нас сложилась ужасная ситуация, мы терпим огромные убытки, я хочу все это прекратить!”. Но по какой-то причине я не мог это сделать».