Когда настало время заключения сделки, Чарльз Кох обратился за помощью к Брэду Холлу молодому финансисту, который помогал Биллу управлять подразделением Koch Carbon. После этого Холл ясно дал понять, на кого предпочитает работать, и сразу начал работу у Чарльза Коха, которая продлится более 20 лет.

В 1983 г. Холл сопровождал юриста Koch Industries в рейсе в Нью-Йорк, где они встречались с Биллом Кохом и его командой для заключения мирового соглашения и выкупа акций Билла. После подписания документов атмосфера была праздничной. В конце концов, Билл только что заработал около $470 млн. «Они устроили большую вечеринку и все такое, и он [Билл] хотел сфотографироваться со мной, — с печальной улыбкой вспоминает Холл, покачивая головой. — Он просил меня передать его брату, что все еще его любит».

Примерно год назад Билл спорил с Чарльзом из-за сделки, которая принесла бы ему $25 млн, останься он в компании. Теперь у него было в несколько раз больше. Билл собирался начать тратить деньги, описывая, что снова чувствует себя как ребенок. Он покупал роскошные дома в самых эксклюзивных пляжных поселках. Он купил вертолет, приобретал предметы искусства и лучшие в мире вина.

А Чарльз Кох, как и его младший брат, строил большие планы на то, как распорядиться семейным состоянием.

В начале 1980-х, освободившись от братьев-диссидентов, Чарльз Кох начал показывать как выглядят его мечты в сфере управления.

В штаб-квартире Koch Industries был актовый зал, и Чарльз Кох начал проводить там мероприятия, собирая по

400–500 высокопоставленных менеджеров компании. Линн Маркел, Брэд Холл, Бернард Полсон и другие входили и занимали места в зале. Мероприятия не были типовыми корпоративными презентациями; Чарльз не использовал зал для того, чтобы рассказать о деятельности компании или провести мотивационное собрание. Вместо этого Кох часто сам сидел в рядах зрителей, делая заметки. Руководители, сидящие рядом с Чарльзом Кохом, понимали, что это не деловая встреча, а образовательное мероприятие.

Фактически они присутствовали на первых семинарах учебного курса длиной в десятилетия, который станет главным делом жизни Чарльза Коха. Учебный курс представлял в общих чертах особую кодифицированную философию; инструкцию по эксплуатации, в которой описывался неизменный набор правил, обеспечивающих процветание. В итоге Кох назвал эту философию «Управлением на основе принципов свободного рынка». Но сначала она не имела названия. Сначала были только семинары в актовом зале компании.

На первые заседания Чарльз Кох приглашал выступать перед публикой внешних спикеров. Он устраивал семинары по теории управления Дейла Карнеги, основанной на его знаменитой книге «Как завоевывать друзей и оказывать влияние на людей». Главной темой этих мастер-классов было искусство управления и продуктивности, и менеджерам-участникам надо было делать короткие выступления, чтобы научиться эффективной коммуникации.

Со временем занятия стали более специализированными и стратегически ориентированными. Чарльз Кох пригласил в Уичито одного из самых ярких молодых бизнесконсультантов в стране, гарвардского профессора Майкла Портера. В 1980 г. Портер выпустил книгу «Конкурентная стратегия», предлагающую новый базовый подход к ведению бизнеса. В книге для компаний был представлен подробный план анализа рынка, на котором они работали.

Портер в сопровождении команды консультантов несколько раз посещал Koch Industries. Они помогли менеджерам Koch изучить свои бизнес-направления и применить в работе идеи Портера, с помощью правильных данных находя лучший путь к увеличению прибылей и росту. Портер помогал руководителям из Koch научиться анализировать свои преимущества и конкурентов и составлять лучшие планы получения прибылей благодаря позиционированию компании на рынке.

Затем Кох сам начал вести мастер-классы. Он проводил сессии для меньшего количества участников, быть может, десятка менеджеров высшего звена. Такая камерная обстановка помогала уделять больше внимания каждому участнику. Но Кох не был доволен тем, что обучение вовлекало только высших руководителей. Он хотел расширять эту деятельность и ожидал, что после посещения его занятий директора, такие как Маркел, вернутся на работу и проведут такие же занятия для своих подчиненных; руководителям для этого даже выдавали брошюры и наборы слайдов. Таким образом, наставления Чарльза Коха передавались по иерархической цепочке от топ-менеджеров, работающих в штаб-квартире компании, до самых отдаленных филиалов фирмы. Менеджеры, которые посещали семинары Коха, стали называть их «университет Коха».

Чарльз хотел, чтобы каждый новый сотрудник узнавал, как работает Koch Industries. Он также хотел, чтобы культура компании прошла проверку временем. Стерлинг Варнер, например, был отцовской фигурой и наставлял Чарльза Коха после смерти Фреда Коха. Варнер был «ходячей библиотекой» компании. Но Варнер стареет и не всегда будет в компании. Чарльз Кох хотел систематизировать рекомендации Варнера, прежде чем тот уйдет.

Эти рекомендации — «классические рекомендации Стерлинга» — стали ключевыми элементами новой философии Чарльза Коха. Одной стороной была прагматичность: каждый сотрудник будет непрерывно искать на горизонте новые бизнес-возможности. Другой — осмотрительность: «Понимать, что вы знаете и чего не знаете», — так вспоминает это Брэд Холл.

Осмотрительность состояла в том, что, хотя Koch и важно было расширяться, расширяться следовало в те сферы, где у компании уже имелся опыт. Сила вырастает из силы.

Однако в начале 1980-х философия Чарльза Коха только начинала формироваться. У него не было полностью готового набора руководящих принципов, чтобы делиться с менеджерами. Вместо этого Кох сосредоточился на полностью сформированном наборе руководящих принципов другого человека, консультанта по имени Уильям Эдвардс Деминг. Кох сосредоточился на подходе Деминга и решил применять его методы в Koch Industries.

Уильям Эдвардс Деминг был не просто бизнесконсультантом Он больше походил на гуру. В

Соединенных Штатах он долгое время оставался малоизвестным мыслителем, но стал важной фигурой в Японии, где помог японским автопроизводителям повысить производительность на заводах и создать несколько сильнейших производственных компаний мира. Как и Чарльз Кох, Деминг не разделял общепринятых в деловых кругах Америки взглядов и не боялся высказывать свое отношение к ним.

«У Деминга была страсть к созданию более качественных продуктов или, точнее, к созданию системы, которая помогла бы создавать более качественные продукты», — писал журналист Дэвид Хэлберстам. Деминг хотел перестроить американскую систему менеджмента с помощью математики. По природе он был этаким инженером по контролю качества и считал, что производственные процессы можно улучшить только с помощью точной статистики. Деминг научил компании оценивать свою деятельность в числах, анализировать, а затем улучшать.

Философия непрерывного улучшения Деминга применялась по всей компании Koch Industries, и результаты впечатляли. Одним из сотрудников, наиболее успешных в ее освоении, стал Фил Дюбоз, замерщик нефти в Луизиане, который ранее уже овладел методом замеров нефти Koch. Дюбоз с жадностью впитывал уроки «университета Коха». При этом он на собственном опыте понял, почему Koch Industries удалось стать одной из крупнейших компаний в Америке, пусть большинство американцев ни разу не слышали о ней.