После многолетнего восхождения по служебной лестнице в 1982 г. Дюбоз стал руководить направлением морских перевозок Koch в Мексиканском заливе. Он встал во главе флотилии барж, которые плавали от терминала к терминалу, собирали сырую нефть и затем перевозили ее на нефтеперерабатывающие заводы в Техасе. Некоторые из этих судов плавали даже вверх по Миссисипи на нефтеперерабатывающий завод Koch в Пайн Бенде, в штате Миннесота.

Дюбоза новое назначение испугало. Его предшественниками были два руководителя, и ни один из них не смог выйти в прибыль. «Если бы снова ничего не получилось, меня бы это добило», — вспоминает он. Дюбоз был твердо намерен заставить перевозки баржами приносить прибыль. Он знал, что имеет для этого один инструмент: графики Уильяма Эдвардса Деминга.

Первоначально флот Дюбоза состоял из пяти крупных барж. Каждая из них перевозила около 8500 баррелей нефти. У каждой баржи был капитан и команда, которые жили на корабле, пока тот переплывал из порта в порт.

Первой задачей, которой занялся Дюбоз, было сокращение издержек. Топливо было самой большой статьей расходов, которую несли баржи. Вместо того чтобы позволить капитанам заправлять корабли, когда они захотят, Дюбоз распорядился звонить в его офис, когда у них заканчивается топливо. Затем он звонил в местный порт, находил лучшую цену на топливо и направлял капитана в это место. Это сразу помогло сократить расходы.

Инструменты Деминга помогли Дюбозу пойти еще дальше. Он понял, что из всех графиков, которые он научился составлять, самым полезным, бесспорно, был линейный график. Даже спустя десятилетия он говорил об этом графике, словно о любимом домашнем питомце.

«Лучший график из всех… это старый добрый линейный график. Он скажет вам, где вы были и куда идете», — говорил он.

В линейном графике разделялись все расходы, которые возникали на барже. В нем была отдельная категория для каждой статьи затрат: продукты, топливо, техобслуживание, ремонт после повреждения корабля и расходные материалы.

Линейный график позволял отслеживать, как меняются эти расходы из месяца в месяц, помогая вам понять, «где вы были и куда идете». Дюбоза учили искать скачки цен.

Причина была проста: вы выясняете, что привело к резкому росту расходов, и избегаете этого. Затем выясняете, что привело к сокращению расходов, и повторяете это.

Самая важная часть следовала дальше. Дюбоз распечатал линейные графики для каждого судна и разместил в каютах капитанов. Каждый капитан мог теперь видеть, когда увеличивает расходы, а когда экономит деньги. Дюбоз превратил каждого капитана в своего менеджера. На основе линейных графиков они были вольны принимать собственные решения. Затем Дюбоз двинулся дальше. Он начал отслеживать прибыли и убытки по каждой барже. Это сделало каждого капитана владельцем малого бизнеса, а каждую баржу — небольшим бизнесом. У капитанов была вся нужная информация для увеличения прибыли и свобода действий в соответствии с этой информацией. А Дюбоз имел полный обзор работы своего флота; он знал, какие суда терпят убытки, а какие приносят прибыль.

«Дело дошло до того, что баржи соревновались друг с другом. А я просто сидел, как большой старый чеширский кот на дереве», — рассказывал Дюбоз. Используя статистику для управления на уровне каждой баржи, Дюбоз увеличил общую прибыль морского подразделения. Его коэффициент прибыльности достиг 33 %. Подразделение автомобильных перевозок, наоборот, за счастье считало рентабельность в 8 или 9 %. После увеличения прибылей Дюбоз получил больше свободы действий и больше ресурсов. Он закупил больше кораблей, приобретая крупные баржи, которые могли бы перевозить по 40 000 баррелей нефти за один раз.

Все это время он общался с менеджерами из Уичито Они помогали ему составлять его графики и научили другим премудростям Деминга. Больше пообщавшись с менеджерами, он узнал, что не все начали использовать формулу Деминга. Многие менеджеры привыкли принимать решения на основе интуиции. Они думали, что графики нужны были просто для галочки. Но, как многие сотрудники Koch Industries поняли за эти годы, Чарльз Кох не считал свои методологические принципы управления функцией для галочки. И следование этим принципам не было чем-то необязательным.

«Некоторые из этих бедняг просто не могли принять эти штуки [Деминга]. Они не могли ухватить суть дела… Они видели только зигзагообразные линии с кучей цифр. Тех, кто не смог это принять, в основном уволили», — вспоминал Дюбоз.

Семинары в «университете Коха» были просто более заметным аспектом его усилий по установлению весьма специфической корпоративной культуры. Были и другие элементы, которые закреплялись институционально и невидимо для посторонних.

Одним из наиболее важных элементов философии Чарльза Коха была необходимость расширения необходимость оставаться гибким. Частично этот подход был заимствован у Стерлинга Варнера, но в основном исходила от самого Чарльза и его взглядов на мир. Один из ключевых уроков, которые Чарльз Кох извлек из трудов австрийских экономистов фон Мизеса и Хайека, заключался в том, что рынки никогда не стоят на месте. Статус-кво не позволяет выжить. Рынки постоянно растут, а затем рушатся. Это эволюционный процесс, который никогда не заканчивается, и компании, которые пытаются ему сопротивляться, в конце концов просто будут поглощены силами изменений. Чарльз Кох хотел, чтобы его компания менялась и развивалась вместе с рынками. Он хотел, чтобы Koch Industries впитала в себя силу перемен и использовала ее, а не пыталась бороться с ней.

Для воплощения этого желания был создан институт, расположенный в небольшом кабинете, дальше по коридору за приемной Чарльза Коха. Здесь он основал первую группу развития. Возглавить новую группу Кох предложил одному из своих самых талантливых молодых помощников — Полу Бруксу, сотруднику, который предложил просто отказаться от составления ежегодных бюджетов. Хотя идеи Брукса могли показаться нахальными или даже радикальными, он не был корпоративным сумасбродом. Брукс не был тем, кто пытается произвести впечатление на окружающих, щеголяя своим блестящим интеллектом. Он был сдержан, имел аналитическое мышление и очень походил на Чарльза Коха своим продуманным подходом к решению проблем. Брукс был частью небольшой группы сотрудников, которые перешли в Koch Industries из Exxon в середине 1980-х гг.

Для подхода Exxon к рынкам была характерна определенная иерархическая ригидность; это была компания, которая верила в протоколы и инженерный подход к решению проблем, упорядоченный и линейный. В течение 1980-х этот подход не помог ей справиться с резкими взлетами и падениями нефтяного бизнеса, и Exxon пришлось проститься со многими из лучших сотрудников, включая Брукса. В Koch Брукс обнаружил, что все еще может мыслить как инженер, но в рамках более гибкой, умеющей адаптироваться и предприимчивой организации.

Когда Брукса назначили руководителем группы развития Koch, он получил одну из самых важных должностей в компании. Группа развития стала машиной приобретений.

Весь рабочий день Брукс будет работать, чтобы искать для Koch новые компании, которые можно купить, и новые сделки, в которые можно инвестировать. Группа станет официальным выражением стремления Стерлинга Варнера к поиску на рынках новых возможностей. Группа развития стала центральным узлом, куда все сотрудники Koch могли отправлять обнаруженную ими информацию о потенциальных сделках. Руководителей высшего звена каждого из подразделений Koch учили вести себя на рынке подобно разведчикам, и, когда те видели сделку, которая была достаточно крупной и достаточно многообещающей, они передавали информацию по иерархической цепочке на утверждение в группу развития. Затем группа развития изучала идею со всех сторон, прежде чем принять решение, как действовать дальше. В группе выдвигались также и свои идеи для сделок. Со временем топ-менеджеры в группе стали проводить так называемые исследования «голубого неба» которые позволяли заглянуть вперед на 10 или даже 20 лет и выявить новые рынки, в которые Koch может захотеть инвестировать.