Группа развития Koch станет одной из крупнейших и наиболее эффективных машин по заключению сделок в Соединенных Штатах. Она стала воплощением современного американского капитализма в начале XXI в., эпоху, когда частные инвестиционные компании и хеджфонды прочесывали ландшафт в поисках потенциальных приобретений. Чарльз Кох без лишнего шума организовал в кабинетах Уичито частную инвестиционную фирму, которая могла составить конкуренцию всем, основанным на Уолл-стрит. В самом начале, в 1980-х гг., практически никто за пределами штаб-квартиры Koch Industries не знал о существовании группы развития.

Группа заключила первую крупную сделку в 1981 г.

Это произошло благодаря Бернарду Полсону, директору направления нефтепереработки. Он обнаружил новую возможность отчасти благодаря компьютерным моделям, которые он довел до совершенства, чтобы лучше управлять нефтеперерабатывающим заводом в Пайн Бенде.

Эти данные помогали Полсону точно определить, какие установки у него должны работать, какие продукты он должен производить и на каких рынках их продавать.

Компьютерные модели дарили Полсону способность видеть рынки нефти насквозь. Теперь же он обратил взгляд на внешний мир и своих конкурентов.

Koch Industries продавала много сырой нефти нефтеперерабатывающему заводу в Корпус-Кристи, который принадлежал компании Sun Oil. Но, продавая нефть, Koch получала не только деньги. Она также собирала информацию.

Команда Бернарда Полсона знала, сколько нефти и каких сортов закупает Sun. Затем Полсон выяснил, кто является клиентам Sun и сколько они платят за продукцию компании. Он начал использовать свои компьютерные модели для изучения рыночного окружения завода Sun Oil.

Он изучил, какое оборудование установлено на заводе и какие объемы нефти он может перерабатывать. Он узнал, какие продукты производит Sun и в каких объемах. Он узнал, где Sun продает свою продукцию и по какой цене.

Нефтеперерабатывающий завод Sun Oil в Корпус-Кристи перерабатывал «легкую» нефть того же сорта, что и большинство других нефтеперерабатывающих заводов.

У Sun Oil не было установок, обрабатывающих тяжелую, сернистую нефть, как те, что были в Пайн Бенде. Это делало завод Corpus Christi довольно обычным: он занимался тем же, что и другие нефтеперерабатывающие заводы вдоль побережья Мексиканского залива. У него не было такой конкурентной ниши, как у завода Pine Bend.

Но Полсон увидел в заводе Corpus Christi нечто, что даже его владельцы, похоже, не оценили: рыночные возможности, которые упускались. На нефтеперерабатывающем заводе Sun было установлено оборудование, способное перерабатывать нефть в нефтехимический продукт под названием параксилол.

Параксилол был одним из тех продуктов, с производством и продажей которого Koch Industries прекрасно справлялась: он был малоизвестен, его было трудно производить, но в той или иной форме практически все им пользовались.

Параксилол был сырьем для производства синтетических волокон и таких химических соединений, как диметилтерефталевая кислота и очищенная терефталевая кислота. А эти химикаты, в свою очередь, использовались для производства таких материалов, как полиэтилентерефталат и насыщенные полиэфирные полимеры. Большинство людей никогда не слышали этих названий, но из этих материалов производят пластиковую упаковку, бутылки, шторы, обивку для мебели, одежду вроде костюмов из полиэстера, электроизоляционные материалы и фотопленку. Параксилол был тем, что все покупали, но о чем никто не знал. И спрос на параксилол рос. Появлялось все больше и больше видов синтетической одежды и постоянно увеличивался спрос на пластиковую упаковку для напитков и бытовой химии.

Полсон понял, что, если Koch купит завод в Корпус-Кристи, это откроет для компании совершенно новый рынок — рынок параксилола и других продуктов нефтехимии. И, в соответствии с философией Коха, рынок будет новым, но не совсем чужим. Компании Koch уже был знаком нефтехимический бизнес. Она могла применять опыт, накопленный в Пайн Бенде, для производства параксилола в Техасе. Помимо этого, Полсону и другим казалось, что в Sun Oil не знают о возможности, которую компания упускает в Корпус-Кристи. Sun производила и продавала параксилол, но совсем не на том уровне, на котором была способна.

В сентябре 1981 г. Koch Industries купила завод за $265 млн и Полсон сразу же взялся за его расширение. Он более чем удвоил производство параксилола. Он купил подержанную установку гидрокрекинга на нефтеперерабатывающем заводе в Европе и отправил в Техас, хвастаясь перед Чарльзом Кохом, что приобрел ее за 40 % обычной стоимости. Koch Industries стала одним из крупнейших производителей параксилола в США.

В 1987 г. Фил Дюбоз получил главное повышение своей жизни Он перешел от управления подразделением морских перевозок и барж Koch к руководству крупной частью трубопроводов и транспортной инфраструктуры Koch. Должность Дюбоза называлась Директор по перевозкам юго-восточного филиала (филиала № 5). Он отвечал за всю транспортную инфраструктуру Koch в юговосточном секторе страны, на территории, которая простиралась от Луизианы на западе до побережья Флориды на востоке и до Нью-Йорка на севере. В этом регионе Дюбоз курировал автомобильные перевозки, трубопроводный транспорт и танкерные перевозки в Мексиканском заливе. Непосредственно перед ним отчитывались несколько филиалов, каждым из которых руководил свой управляющий. Он проводил много времени, посещая каждый офис и совещаясь с местными командами.

«Я жил в аэропортах — Боже всемогущий! По сей день у меня все еще неприятное чувство при мысли об аэропорте.

Я просто жил этим, — рассказывал Дюбоз. — К чему я так и не смог привыкнуть, так это есть в одиночку. Это было тяжело». Оборудование и цепочки поставок, которые курировал Дюбоз, были чрезвычайно сложными. Но экономические правила, по которым он жил, оставались относительно простыми. Эти правила не изменились с того времени, когда в начале 1970-х он работал замерщиком нефти и плавал по протокам дельты Миссисипи. Он знал, что его карьера все еще зависит от того, в плюсе он или в минусе. Когда он был замерщиком нефти, Дюбоз заботился о том, чтобы быть в плюсе, когда сливал нефть из маленьких цистерн. Теперь он должен был быть уверен в том, что без потерь работает транспортная сеть, охватывающая многие штаты.

Причина этого была связана с характером трубопроводного бизнеса. Koch зарабатывала деньги в бизнесе транспортировок нефти, перемещая ее, а не просто продавая. Фактическая стоимость нефти в трубопроводе имела второстепенное значение для Koch Industries. Что было действительно важным, так это то, что нефть перемещалась. Транспортируя нефть, Koch получала деньги за ее забор и доставку. Это означало, что Koch в некоторой степени защищена от ценовых колебаний, которые продолжали волновать рынки в 1980-х. Например, в середине 80-х из-за кризиса на рынке многие нефтедобытчики вышли из бизнеса, что вызвало падение экономики в богатых нефтью регионах вроде Хьюстона. Но эта волатильность не имела большого значения для Дюбоза.

Для него гораздо важнее было оставаться в плюсе. Он хотел убедиться, что его регион продает больше нефти, чем собирает, сохраняя «комфортный резерв» излишков нефти в своей деятельности. Конечно, для компании было невозможно постоянно продавать больше нефти, чем она забирала, поэтому замерщики и использовали метод Koch и занижали количество слитой из цистерн нефти.