Несмотря на то что прием на работу специалистов служит невероятно мощным средством роста, с ним опасно спешить. Специалисты являются теми, кем являются, — людьми, специализирующимися в какой-то определенной сфере. Пускай у них достаточно таланта, чтобы справиться и с тем, что выходит за рамки специализации, но переброска на решение других задач редко позволяет им приносить компании пользу, хоть немного сравнимую с той, какую они обеспечивают в рамках своей специализации. К примеру, у меня нет сомнений, что Пэт достаточно умна, чтобы освоить программирование JavaScript, но я бы не стал просить ее отказаться от своей должности ради прохождения учебных курсов по программированию и вхождения в состав инженерно-технической группы Service Now в качестве начинающего инженера-программиста. Это было бы преступной тратой таланта Пэт и, вероятнее всего, неудачным финансовым ходом для компании.

Кроме того, привлечение специалистов, контролирующих работу универсалов или вовсе их заменяющих, может пошатнуть боевой дух организации. «Спрос на узкопрофессиональные компетенции зачастую опережает способности “ранних” сотрудников удовлетворять его за счет постепенного обретения необходимых навыков, — писали Ренджей Гулати и Алисия Де Сантола из Гарвардской школы бизнеса в статье “Выносливые стартапы: Как масштабировать свой бизнес”, которая вышла в мартовском выпуске Harvard Business Review за 2016 год. — В результате чего на функциональные руководящие должности назначаются посторонние, а в среде действующего состава сотрудников может все больше нарастать недовольство. К тому же “ранние” сотрудники могут нервничать по поводу сужения круга их изменяющихся полномочий. Не каждый универсал может или даже хочет становиться специалистом. Зачастую люди отчаиваются и уходят, забирая с собой полезные знакомства и свое молчаливое согласие с миссией и культурой фирмы».

В большинстве случаев вам придется потрудиться, чтобы удержать своих универсалов как ради их культурных и институциональных познаний, так и ради их умения решать новые проблемы. Но если вы неспособны это сделать, а работающие с момента запуска универсалы решают покинуть организацию, вы должны попытаться сохранить доброжелательные отношения с ними как с членами вашей корпоративной сети бывших сотрудников. Вы можете ознакомиться с дополнительной информацией по этой теме в нашей предыдущей книге «Альянс».

На стадии Семьи следует принимать на работу исключительно универсалов. Вы, конечно, можете придерживаться традиционного подхода подбора кадров из престижных колледжей или нанимать бывших аналитиков McKinsey, но вы должны также обратить внимание на людей, чей прежний опыт работы был связан с новообразованными стартапами и которые обладают широким кругом компетенций и достижений. Они могут не иметь богатого послужного списка, но их плюс — это прекрасные способности к освоению нового материала и безупречная репутация. К тому же недавно образованный бизнес оказывается слишком нестабильным, чтобы эффективно использовать «точно настроенные» способности настоящего специалиста. Даже на стадии Племени принимать на работу специалиста можно только в качестве большого исключения — например, если вам требуется инженер-конструктор в узкоспециализированной области знаний вроде науки о данных или машинного обучения. На стадии Деревни становится целесообразным нанимать специалистов уже не только в качестве управляющих, но и в качестве ключевых участников. На стадии Племени вам требуются сотрудники с набором навыков, достаточно гибким, чтобы менять курс развития вместе с компанией, но если у вас работают сотни сотрудников, то лучше сформулировать несколько качественно разработанных концепций относительно вашего бизнеса и того, к чему он движется! Практически любой управляющий, нанятый на стадии Города или Государства, будет специалистом. Но даже на этих крупнейших, завершающих стадиях вам все равно необходимо «разбавлять» коллектив несколькими универсалами.

Воспринимайте универсалов как «стволовые клетки» вашей организации. В организме есть небольшое число стволовых клеток, которые в случае необходимости способны превращаться в целый ряд других типов клеток. В крупной организации вам может понадобиться небольшое число людей, которые при необходимости могут выполнять различные функции, будь то исследования в поисках новых продуктов и технологий или борьба с проблемами, для которых нет четкого решения.

Переход №3: ОТ ПОМОЩНИКОВ К МЕНЕДЖЕРАМ, ОТ МЕНЕДЖЕРОВ К УПРАВЛЯЮЩИМ

Термины «менеджер» и «управляющий» часто используются как взаимозаменяемые. Мы же убеждены, что менеджеры и управляющие выполняют очень разные функции. Путаница, вероятно, главным образом происходит из того, что в новообразованном стартапе функции менеджера и управляющего выполняет один человек. Но даже в таком случае — это отдельные функции.

Менеджеры — это руководители, которые напрямую взаимодействуют с сотрудниками и заботятся об успехе повседневных тактик: они разрабатывают, внедряют и реализуют подробные планы, благодаря которым организации либо начинают заниматься чем-то новым, либо продолжают делать то же, что и прежде, но с большей эффективностью.

В свою очередь, задача управляющего заключается в руководстве работой менеджеров. В большинстве случаев управляющие не контролируют работу индивидуальных помощников. Вместо этого они сосредотачиваются на видении и стратегии. Тем не менее они все же связаны с сотрудниками, обслуживающими клиентов, так как ответственны также и за поддержание «боевого духа» своих организаций; они должны быть примерами для подражания, которые помогают людям справляться с неизбежными трудностями.

Для успешного блиц-масштабирования необходимы и управляющие, и менеджеры, но на разных стадиях они выполняют разные функции. Когда компания находится на стадии Семьи, ей могут быть не нужны никакие формальные менеджеры. А даже если и нужны, эту функцию, как правило, выполняет основатель / генеральный директор. По мере того как компания достигает стадии Племени, ей будут требоваться менеджеры, чтобы руководить работой различных функциональных подразделений типа инжинирингового отдела и отдела продаж. Этими менеджерами могут быть основатели или кто-то со стороны. Их главная цель — добиться повседневной продуктивности в работе небольшой команды.

Когда компания достигает стадии Деревни, ей требуется управляющий. Просто невозможно координировать работу компании, в которой заняты сотни сотрудников, без привлечения управляющего для контроля и руководства работой многочисленных менеджеров. Давайте представим компанию, в которой есть шесть отделов: инжиниринга, продаж, маркетинга, производственный, поддержки и административный. Если бы глава каждого отдела непосредственно руководил работой десяти подчиненных, а сам подчинялся напрямую генеральному директору, максимальная численность сотрудников в этой системе, где отсутствует управляющий, составляла бы шестьдесят семь человек (по одиннадцать в каждом из шести отделов плюс основатель / генеральный директор). Этого еще недостаточно для внедрения управляющих, но если бы компания стала развиваться и дальше, возникла бы необходимость включить в ее структуру новый уровень, чтобы обеспечить бесперебойную работу.

На стадии Деревни у компании могут быть тысячи сотрудников. Одному только инжиниринговому отделу может требоваться несколько команд, каждая со своим руководителем, которые были бы подотчетны вице-президенту по вопросам инжиниринга, отвечающему за координацию этих команд и выстраивание общей организации работы отдела.