Одна из характерных проблем, которые мы рассматривали в параграфе, посвященном переходу от малых коллективов к большим, заключается в необходимости найма новых управляющих. Это отражает серьезное изменение в подходе к компании, которая до этого, должно быть, в качестве продвижения по службе назначала на эти должности кого-то из своего штата, поощряя «ранних» сотрудников, ставших неформальными лидерами. Однако в таких организациях переход от менеджера к управляющему, как правило, осуществить значительно сложнее, чем переход от помощника к менеджеру. Обычно каждому сотруднику удается побывать под началом у разных менеджеров, отличающихся стилями управления; а когда этих сотрудников повышают в должности и они впервые приступают к обязанностям менеджера, то могут обратиться к этому опыту в целях формирования собственного стиля руководства. Но когда у организации впервые возникает потребность в управляющем, сотрудники компании, получившие должность менеджера в результате повышения, не могут обратиться к такому опыту работы с управляющими компании — потому что их еще не было. Отсутствуют ролевые модели для подражания.

Мы называем такую ситуацию «Стандартным вакуумом руководства стартапом». В результате ее неопытные основатели все равно оказываются вынуждены нанимать и внедрять в структуру компании опытных управляющих со стороны. Ситуация усугубляется тем, что основатели тянут с приемом на работу новых сотрудников, в то время как нагрузка на организацию растет и становится невыносимой, а это значит, что как раз в тот момент, когда давление и неопределенность просто зашкаливают, все руководители в компании оказываются новичками. Ключом к тому, как справиться с этим переходом, служит «широта взглядов»: члены компании должны быть открыты идеям, поступающим извне, от новых управляющих, в то время как присоединившиеся «чужаки» должны быть открыты для опыта, накопленного организацией до их прихода.

Никто не рождается управляющим, и очень немногим удается совершить переход от менеджера к управляющему, ни разу не оступившись. Прием на работу управляющих со стороны позволяет вам переложить это непростое и затратное занятие по их подготовке на их же прежних работодателей. Однако организация, находящаяся в процессе блиц-масштабирования, не может просто взять и нанять любого, у кого есть опыт работы управляющим в другой компании, аналогичной или побольше. Ведь и в более крупном бизнесе управляющий мог никогда не сталкиваться с блиц-масштабированием и даже со стартапами. Руководство отделом в сто человек в компании с вековой историей, растущей на 5% в год, никак не готовит вас к тому, чтобы справиться с отделом в те же сто человек, но в компании, которая с каждым годом троекратно увеличивается в размерах! Вместе с тем вам не нужно нанимать кого-то, кто имел дело с блиц-масштабированием в компании, гораздо больше вашей. Как мы обсудим несколько позже, вместо того чтобы нанимать кого-то ради навыков, которые кажутся в перспективе полезными, следует принимать на работу тех, кто обладает навыками, необходимыми вам прямо сейчас.

Идеальным вариантом, конечно, было бы нанять управляющего, который прежде имел опыт работы в стартапе, проводил блиц-масштабирование и уже сталкивался с теми вызовами, которые теперь стоят перед вашей компанией. Именно в этом причина того, что инвесторы больше доверяют серийным предпринимателям. Одно из главных преимуществ, которым пользуются компании в Кремниевой долине, заключается в поколениях быстрорастущих компаний, которые обеспечили богатое предложение на рынке управляющих с опытом в блиц-масштабировании. Тем не менее, даже если вам не удаcтся отхватить идеального кандидата, вторым по предпочтительности вариантом будет прием на работу менеджера, который прежде сотрудничал с преуспевшим управляющим в очень быстро развивающейся компании, или управляющего, который занимал руководящий пост в более крупном или более традиционном бизнесе, но притом на каком-то этапе своей карьеры работал и в стартапе, проводившем блиц-масштабирование.

Рассмотрим пример Facebook. Марк Цукерберг принял на работу Шерил Сэндберг отчасти потому, что она имела опыт проведения блиц-масштабирования: в должности управляющей она помогла своему коллективу в Google из небольшой группы разрастись до 4000 сотрудников. В числе главных заслуг Шерил в масштабировании Facebook до стадий Деревни, Города и Государства было решение назначить на важнейшие руководящие посты управляющих, также имеющих опыт в вопросах масштабирования, как, например, Майка Шрепфера («Шрепа») на должность вице-президента инжинирингового отдела и Дэвида Эберсмана на пост генерального директора. Шреп освоил масштабирование инжиниринговых организаций в Mozilla, где он был свидетелем масштабного роста компании, а также еще до этого основал собственный стартап, Center Run. Дэвид прежде работал финансовым директором ведущей компании в сфере биотехнологий, Genentech, и сам был причастен к скорому расширению бизнеса, обусловленного популярностью таких препаратов, как «Герцептин» и «Авастин».

Мартин Лау сыграл аналогичную роль для Пони Ма (Ма Хуатен) и остальной команды основателей Tencent. Ма и его сооснователи были толковыми технологами, но у них отсутствовал опыт в бизнесе, особенно за пределами Китая. Благодаря работе в Goldman Sachs Лау имел опыт ведения международного бизнеса, но, что особенно важно, у него была хорошая подготовка в сфере инжиниринга, и он легко сходился с коллективом. Лау смог привнести в Tencent необходимые передовые организационные методы, такие как целевой доход и долгосрочное планирование. «Это был порядок, который срочно требовался молодой компании, растущей чрезвычайно быстрыми темпами», — сказал Ганс Тунг, партнер венчурной компании GGV Capital, который вместе с Tencent вложил деньги в Didi Chuxing.

Еще одним полезным принципом при приеме на работу управляющего со стороны служит выработка стратегии сочетания этих «посторонних» управляющих с теми, кто занял руководящий пост в результате повышения. Мариам Нафиси, создавшая торговую онлайн-площадку в сфере искусства и графического дизайна Minted, осознала, что она может объединить сильные стороны и тех и других, чтобы создать более эффективную команду руководителей. «Выращивание кандидатов в своей среде занимает многие годы, — заявила она на нашем занятии по блиц-масштабированию в Стэнфорде. — Мы понимаем, в каких областях мы не сильны, например в финансах и HR, и нанимаем для них специалистов извне. Для того, где дело касается секрета нашего успеха, вроде краудсорсинга, мы “выращиваем” людей в своем коллективе. Наш арт-директор сформировался в среде компании, тогда как наш вице-президент по вопросам финансов и директор по персоналу наняты извне».

Даже если у нанятого со стороны управляющего есть необходимый опыт в блиц-масштабировании, он или она, все равно, могут потерпеть неудачу из-за недостаточного культурного соответствия — «отторжения трансплантата». При приеме на работу управляющего из другой компании есть несколько моментов, которые вы можете и должны учитывать, чтобы гарантировать «приживаемость трансплантата» в корпоративной культуре своего «хозяина».

Специалистом по таким технологиям является Джон Лилли, венчурный инвестор из Greylock Partners и бывший генеральный директор Mozilla. Занимая этот пост, Джон был свидетелем невероятно быстрого роста компании — за первые шесть месяцев его работы в организации численность сотрудников возросла втрое. Принимая во внимание небольшой первоначальный размер Mozilla, этот рост вызвал необходимость в найме управляющих со стороны («трансплантата»), что было особенно сложно ввиду устойчивой технологически ориентированной культуры компании («хозяина»), которая с самого начала была скептически настроена по отношению к посторонним. Джону же удалось успешно решить эту задачу благодаря соблюдению той же трехступенчатой процедуры, которую использовали при приеме на работу его самого.