В переводе научных свидетельств в простые правила имеется еще один плюс: этот подход исключает риск того, что ученые и дилетанты будут разговаривать на разных языках, не понимая друг друга. Как и другие ученые, морские экологи предпочитают признавать границы достоверности своих выводов и обставляют их рядом условий и/или оговорок. Неспециалисты, далекие от научного дискурса, воспринимают эти неопределенные, с их точки зрения, заявления как увиливание от конкретики. А ученые, сосредоточившись на самых последовательных научных выводах, могут увереннее рекомендовать их в качестве практических рекомендаций, не отягощенных многочисленными оговорками. И тогда непосвященные получают именно то, что им нужно, — четкое руководство к действию.

Данный метод выработки простых правил прекрасно показывает себя при наличии достаточного объема достоверных научных свидетельств и в ситуациях, когда все заинтересованные лица одинаково смотрят на проблему. Однако нередки случаи, когда у разных людей и организаций, причастных к рассматриваемой ситуации, имеются свои цели и даже противоречащие друг другу ценности, в особенности если какого-то одного правильного решения попросту не существует. В подобных случаях уместнее всего вырабатывать простые правила посредством переговоров.

В 2008 году один из авторов книги (Дон) курировал курсы для топ-менеджеров по программе уровня Executive Education в Лондонской школе бизнеса, и это предоставило ему счастливую возможность разработать набор простых правил. Скромная выручка от этих курсов в пятьдесят миллионов долларов составляла половину прибыли Лондонской школы бизнеса, хотя и казалась крошечной в сравнении с доходами большинства публичных компаний. К моменту вступления Дона в должность курсы Executive Education встали перед великой проблемой. За три года их популярность сильно упала: по данным Financial Times, с восьмого места в рейтинге конкурирующих программ курсы Executive Education съехали на восемнадцатое, и сотрудники с печалью ожидали грядущего сокращения бюджета.

Половину дохода курсам приносили пятьдесят программ, рассчитанных в основном на неделю. На них могли записаться все желающие без ограничений. Эти полсотни программ конкурировали между собой за скудные ресурсы — профессорско-преподавательский состав, лекционные аудитории и внимание потребителей. Как показал экспресс-анализ ситуации, десять самых востребованных программ обеспечивали курсам 94 % всей прибыли, десять наименее востребованных приносили убытки, а срединные тридцать программ всего лишь окупали себя. Многие программы в значительной степени дублировали друг друга, а некоторые оценивались участниками как посредственные. Не надо быть профессором школы бизнеса, чтобы сообразить: в этой ситуации следовало срочно сокращать портфель. Но стоял вопрос: каким образом? Преподаватели курсов смотрели на свои программы с той же объективностью, с какой родители взирают на своего драгоценного первенца. Дон же, будучи таким же профессором, как и они, не имел в своем распоряжении ни пряника (в виде бонусов и акционерных опционов), ни кнута (в виде угрозы понизить в должности), какие обычно пускает в ход CEO.

Из этого противостояния профессиональных амбиций имелся хороший выход, и ключом к нему послужило бы перенаправление дискуссии в более узкое практическое русло: не спрашивать, какие программы сохранить, а обсудить, какими простыми правилами руководствоваться, чтобы решить, какие программы сохранить. Управленческая команда курсов на встрече с преподавателями разъяснила им создавшуюся финансовую ситуацию, упомянув о падении рейтинга, а затем спросила, какими ориентирами педагоги сами руководствовались бы при управлении портфелем программ. При этом руководство подчеркнуло, что требуется обобщенный набор правил, применимых ко всем программам. Между преподавателями завязалась полемика, но в итоге они сошлись на ряде здравых и обоснованных рекомендаций, одинаково подходящих для большинства возможных ситуаций. От программы требовалось: 1) удовлетворять нижнему пределу годовой нормы прибыли; 2) привлекать столько же слушателей, сколько привлекают две недельные программы за год; 3) соответствовать целевым запросам слушателей; 4) не дублировать другие программы портфеля.

Вооружившись этими правилами, руководство курсов определило, какие программы стоило ввести в портфель, какие развивать, а от каких отказаться. За два последующих года выручка выросла на четверть, а чистая прибыль — на 72 %, и это несмотря на значительное уменьшение портфеля. Когда в 2012 году Дон отошел от кураторства, программы с открытым набором слушателей находились на своем прежнем — восьмом — месте в рейтинге Financial Times. Конечно, часть преподавателей были недовольны закрытием их программ, но, поскольку сами активно участвовали в выработке правил отбора, они меньше сопротивлялись переменам.

Как доказывает пример с курсами Executive Education, выработка простых правил посредством переговоров — метод особенно действенный в ситуациях, когда крайне обременительно или невозможно разрешать конфликты путем передачи их в вышестоящие инстанции. Лауреат Нобелевской премии в области экономики Джеймс Бьюкенен утверждал, что при наличии конфликта заинтересованным лицам критически важно сначала обговорить правила, по которым следует принимать решения (как это сделали на курсах Executive Education), а уж потом торговаться и спорить по поводу конкретных решений (например, закрывать ли данную программу)[218]. Набор коллективно согласованных правил удобен тем, что задает четкую основу для разрешения спорных вопросов. Когда заинтересованные лица вместе разрабатывают правила для принятия решений на будущее, они, разумеется, не могут предвидеть все сценарии и учесть свои личные интересы в каждом отдельном случае. И потому более склонны договариваться об общих правилах, которые подойдут большинству участников и позволят принимать решения в широком спектре ситуаций выбора.

Переговоры могут оказаться полезными даже при наличии вышестоящей инстанции, когда в дело вовлечены многие заинтересованные группы, исповедующие противоположные ценности, и ряд факторов почти не поддается прогнозированию. В таком положении оказалось Национальное управление океанических и атмосферных исследований (National Oceanic and Atmospheric Agency, сокращенно NOAA), когда определяло правила для туристов, желающих наблюдать южных резидентных косаток в их естественной среде. Косатки — самые крупные представители семейства дельфиновых и одни из наиболее сильных хищников в природе. Обычно косатки передвигаются небольшими стадами под предводительством самки и мигрируют в холодных океанических водах от Исландии до Антарктики. В отдельную популяцию выделяются южные резидентные косатки, которые, в отличие от своих мигрирующих сородичей, оседло обитают в море Селиш — изобилующей островами водной системе между островом Ванкувер (в юго-западной части Британской Колумбии) и побережьем штата Вашингтон[219]. Южные резидентные косатки считаются местным символом и главной достопримечательностью, на которой держится вся туристическая индустрия побережья, а в 2005 году они были отнесены к видам, находящимся под угрозой исчезновения.