На наш взгляд, стратегию нельзя отрывать от ее реализации, поскольку по сути это две стороны одной медали. В статье от 2001 года Strategy as Simple Rules, опубликованной в Harvard Business Review, мы утверждали, что компании смогут сократить разрыв между стратегическими намерениями и повседневной деятельностью, если возьмут на вооружение стратегию простых правил, которые задают несколько ключевых ориентиров для критически важного вида деятельности или организационного решения[228]. Стратегия простых правил дает компании необходимую гибкость для того, чтобы она могла быстро воспользоваться открывшейся возможностью, позволяет вырабатывать оптимальные решения в условиях дефицита информации и времени, а также координирует действия отдельных частей организации для достижения общих целей. Программа для членов YPO специально была выстроена так, чтобы помогать топ-менеджерам и предпринимателям вырабатывать стратегии простых правил для их компаний.

С 2011 по 2014 год программа простых правил проводилась четырежды, и через нее прошли более трех дюжин членов YPO. Это позволило Дону испытать стратегию простых правил на компаниях самых разных профилей, возрастов, структур собственности, местоположения, — список параметров может оказаться бесконечным. Половину составляли европейские компании, четверть — североамериканские, а прочие происходили из других стран и частей света. Возраст компаний варьировался от семи до почти четырехсот лет, уровень прибылей — от десяти миллионов до двух миллиардов долларов, а количество сотрудников могло не достигать сотни или превышать десять тысяч. Характер деятельности тоже сильно различался: среди участников фигурировали технологически емкие стартапы вроде eToro, германские производственные компании средней руки, «дочка» ведущей авиакомпании, частная инвестиционная фирма из Лондона и транснациональное предприятие, обеспечивающее логистику для мировой нефтяной отрасли. Изыскания Дона подтвердили его главную гипотезу о том, что стратегия простых правил способна улучшить результаты самых разнообразных организаций. Компании систематически повышали эффективность и нередко за какие-то несколько месяцев добивались весьма впечатляющих успехов.

С каждым последующим набором на программу слушателей из YPO Дон накапливал все больше ценных знаний о том, какие подходы срабатывают при реализации стратегии простых правил, а какие нет. Свои идеи он систематизировал в поэтапном процессе, состоящем из трех шагов:

1) определить, что раздвигает стрелки вашего бизнеса;

2) выбрать узкое место;

3) составить правила.

Начиная работу с компанией, мы прежде всего уточняем, какими путями ее руководство планирует повышать будущие прибыли. Мы рекомендуем визуально представить себе корпоративные прибыли как разрыв (полосу) между двумя параллельными стрелками, где верхняя стрелка отражает доходы, а нижняя соответствует затратам.

На первом этапе определяем точки критического выбора, который увеличит этот разрыв между доходами и затратами, с тем, чтобы нарастить прибыль и поддерживать ее на устойчивом уровне. На втором этапе выбираем узкое место — решение или вид деятельности, препятствующие компании повышать доходы. Третий, заключительный, этап предполагает выработку простых правил, которые, будучи применены к узкому месту, позволят нарастить прибыль.

Руководителям трудно устоять против соблазна сразу взять быка за рога и начать составлять простые правила, но хочу предупредить: только выполнение первых двух этапов может гарантировать, что разработанные вами простые правила будут иметь стратегическую направленность и способствовать прибыльному росту бизнеса. Во время проведения программы мы также продолжали оптимизировать наш трехэтапный процесс. Следуя самой свежей его версии, члены YPO преодолели весь путь от выявления факторов, которые раздвигают стрелки, до практической обкатки простых правил за двенадцать насыщенных активными действиями недель. В этой главе мы не только опишем каждый из трех этапов, но и дадим ряд практических советов о том, как вам внедрить стратегию простых правил в своей организации.

Во время первого прогона программы Дон полагал, что его слушатели четко представляют себе, каких целей стремятся достичь их компании, и потому могут с ходу приступать к выработке стратегии простых правил. Дон заблуждался. Чуть ли не в каждом случае цели компании лишь смутно обрисовывались, а ее топ-менеджеры расходились во мнениях о том, что для их организации наиболее важно. Одна из членов YPO, державшая лондонскую фирму по оказанию профессиональных услуг, встречалась со своей управленческой командой раз в месяц и каждое совещание начинала с перечисления ключевых приоритетов фирмы. Когда она опросила своих сотрудников, более 80 % ее менеджеров подтвердили, что знают, в чем состоят главные цели компании. А когда мы предложили этим же менеджерам составить соответствующий список, менее трети из них смогли назвать хотя бы две из пяти первостепенных задач. Дон и его коллега Ребекка Хомкес в свое время провели опрос менеджеров из более чем двухсот пятидесяти компаний по всему миру. У них спрашивали, каковы главные приоритеты их компаний на ближайшие несколько лет, и лишь половина смогла определиться хотя бы с одной первоочередной задачей своей фирмы[229].

Без четкого осознания целей компании топ-менеджерам трудно понять, к какому участку ее деятельности применить простые правила, не говоря уже о том, какими они должны быть. Желая помочь членам YPO разобраться с приоритетами, Дон устроил вводное занятие — нечто вроде начального курса по основам стратегии, где разложил все по полочкам и растолковал, к чему именно применимы простые правила. Сама область стратегии опирается на четкое представление о том, какую конечную задачу должна ставить перед собой компания, а именно: на протяжении длительного времени устойчиво генерировать экономическую ценность и присваивать ее в виде прибыли. Экономическая ценность — это разница между тем, сколько потребитель готов заплатить за продукт, и всеми исходными ресурсами, которые требуются для его производства[230]. Готовность платить в данном случае срабатывает лучше, чем критерии в виде выручки и цены, поскольку привязывает анализ к точке зрения потребителя, заставляя менеджера помнить о том, что ценно для потребителей и какие альтернативы у них имеются. Если компании удается создавать экономическую ценность (и защищать ее от конкурентов), ей обеспечены прибыли и приток денежных средств в долгосрочной перспективе — в чем и состоит цель ее стратегии. Другие параметры успеха — например, доля рынка, увеличение выручки и удовлетворенность клиентов — служат полезными маркерами, которые отмечают вехи на пути прибыльного роста компании.