Создание экономической ценности — это мощный объектив, помогающий менеджерам сфокусировать свое внимание на том, что важнее всего, однако само это понятие несколько абстрактно. Для визуализации создания ценности можно представить себе две горизонтальные параллельные стрелки. Верхняя отмечает, сколько клиенты компании готовы заплатить за ее товар, и в этом смысле стрелка производителей автомобиля Audi расположится намного выше, чем у производителей Hyundai. Нижняя стрелка отображает затраты на производство продукта (включая скорректированную на риск стоимость капитала). Так, Ikea, продавая мебель в разобранном виде через огромные тускло освещенные склады, поддерживает эту свою стрелку на уровне, ниже которого не могут опуститься большинство ее конкурентов. Расстояние между двумя стрелками дает наглядное представление об экономической ценности.

Этот образ подводит нас к критическому вопросу: какие факторы заставляют стрелки раздвинуться? Они могут дрогнуть от бесчисленных тактических действий: например, рекламная кампания способна на короткое время подогреть желание клиентов платить за продукт, а переход на материалы худшего качества мог бы немного сократить затраты. Но лишь несколько правильных решений способны существенно повысить готовность клиентов платить или ощутимо снизить затраты и сохранять эти улучшения долгое время. Если основательно подумать о способах, которыми менеджеры могли бы заставить стрелки двигаться (а не подрагивать), можно прорваться сквозь толщу побочных соображений и докопаться до скрытых драйверов создания ценности. Так, обсуждая движущие силы стрелок сервиса eToro, Йони и его команда быстро пришли к общему мнению, что им важно увеличить число Народных инвесторов. Успешные трейдеры не только сами проводят сделки, но и подстегивают в своих последователях и подражателях желание начать активно торговать (и платить сервису соответствующие комиссионные за каждую сделку). А побуждать уже существующих подписчиков eToro делиться инвесторскими премудростями будет дешевле, чем привлекать со стороны дорогостоящих гуру консалтинга.

Еще пример того, как можно определиться с двигателем стрелок бизнеса, дает нам случай с Янисом Ослейсом; он тоже состоит в YPO и старается добиться революционных перемен в производстве одного из немногих продуктов, известных еще с древних времен, — бетона[231]. В 1997 году Янис основал строительную компанию Primekss, которая выполняет подряды на заливку полов в больших промышленных помещениях (например, на заводе Volvo или в магазинах Ikea). За десять лет он распространил деятельность компании на всю Северную Европу, однако со временем Яниса начали все сильнее разочаровывать особенности применяемого им материала, в частности то, что бетон легко растрескивается, и его приходится класть толстенным слоем, чтобы добиться требуемой прочности; к тому же он наносит значительный вред окружающей среде. Производство цемента — вяжущего ингредиента, благодаря которому бетон застывает и приобретает свойства камня, — третий в мире по объему выбросов антропогенный источник углекислого газа. Приступив к поискам альтернатив, Янис выяснил, что цемент известен с древнейших времен (древние египтяне изобрели его задолго до нашей эры) и распространен повсеместно, уступая по показателю потребления на душу населения только воде[232]. Однако никаких перемен или инноваций эта отрасль почти никогда не видела. Не найдя альтернативы традиционному продукту, Янис задумал попробовать улучшить бетон, для чего привлек команду ученых и наладил партнерство с университетской наукой. Прочесывая в поисках идей античные тексты, он узнал, что в Древнем Риме строители добавляли в бетонный раствор конский волос (для придания ему большей прочности) и кровь (в качестве добавки от замерзания, позволяющей заливать раствор при пониженных температурах). В итоге за счет добавления в усиленный бетонный раствор стальных волокон (современный аналог конского волоса) компания Primekss разработала и запатентовала собственную рецептуру бетона, что позволило экономить цемент, избегать растрескивания забетонированных площадей и вдвое сократить выбросы углекислого газа в атмосферу.

Присоединившись к программе простых правил, Янис с беспокойством говорил, что его топ-менеджеры по-разному смотрят на то, в каком направлении должна развиваться компания, и эти разногласия превратились для него, как он выразился, в «постоянный источник умеренной фрустрации». Приверженцы одного лагеря считали, что компания должна обслуживать нынешних клиентов в Скандинавии, максимально использовать такие преимущества, как профессионализм персонала и репутация отличного подрядчика, а расти за счет расширения ассортимента продуктов. Другой лагерь настаивал на том, что компании следует сфокусироваться на лицензировании своего инновационного бетона в глобальном масштабе и, возможно, совсем отойти от морально устаревшего подрядного бизнеса. Между убежденными сторонниками этих точек зрения разгоралась конкуренция за дефицитные денежные средства, персонал и внимание руководства. В итоге они тянули бедную Primekss в разные стороны, притом одновременно. Как выяснилось, еще несколько фирм из списка YPO страдали от принципиальных разногласий внутри правящей верхушки, и это лишь выбивало из колеи сотрудников и распыляло дефицитные ресурсы. Подобные противоречия особенно часто возникают в компаниях наподобие Primekss, перед которыми инновационный продукт распахивает новые возможности, или в тех, на чьих рынках прежние способы конкуренции теряют жизнеспособность.

В стремлении разобраться, что подвинет стрелки его компании, Янис собрал группу из восемнадцати заинтересованных лиц, включая менеджеров высшего звена, членов правления, инвесторов и управляющих зарубежными филиалами. Группа сошлась во мнении, что нынешние клиенты не захотят покупать дополнительные строительные услуги по премиальной цене, а Primekss не может обслуживать этих клиентов по ценам ниже конкурентных. Однако множество потенциальных покупателей из разных стран мира охотно заплатят больше за фирменный инновационный бетон Primekss. Янис и его топ-менеджеры составили стратегию продажи своего бетона за рубежом через партнерство с местными строительными компаниями. Все в Primekss четко уяснили себе новое стратегическое направление, что, впрочем, еще не означало согласия с ним. Двое менеджеров подразделения продаж активно возражали против новой стратегии, уверяя, что она заведет Primekss на ложный путь, и в конце концов ушли из компании. Зато оставшиеся ясно понимали, чего добивается компания, и прикладывали все силы для достижения поставленной цели.

В первые четыре года работы программы простых правил Дон постоянно экспериментировал с разными подходами, выбирая, какой из них лучше поможет слушателям из YPO разобраться с движущими силами стрелок их компаний. Особенно полезным оказалось одно небольшое упражнение. Дон предлагал топ-менеджерам общими силами ответить на три вопроса, которые затрагивали основные способности любой компании генерировать экономическую ценность.