8. Посредник, предоставляющий услуги по идентификации

В будущем небанковские организации будут обладать гораздо более полной информацией о личности, опыте, биометрических характеристиках и привычках человека по сравнению с банками, и для правильной идентификации клиентов в реальном времени банкам понадобятся посредники, которые создадут новые системы проверки личности вместо нынешних процедур «знай своего клиента». Проверка и установление личности клиента будут происходить в реальном времени, а не в рамках отдельного процесса сбора сведений.

Я пока не готов добавить в этот список специалиста по психологии роботов, переводчика с языка смайлов и ниндзя клиентского опыта[123]. А вот специалист по этике искусственного интеллекта, пожалуй, имеет шансы туда попасть.

Ряд позиций, принципиально важных для будущего развития, уже учреждены во многих банках и не включены в перечень, но их роль в создании конкурентоспособной банковской платформы значительно вырастет. В числе таких позиций – бизнес-аналитики, специалисты по венчурным инвестициям в финтех-компании, сотрудники, ответственные за взаимодействие с технологическими партнерами, организацию хакатонов, бизнес-инкубаторов, лабораторий и т. п.; по большому счету эти позиции позволяют банку быстро наращивать технологические возможности, не вкладываясь в разработку аналогов внутри организации. Конечно, серьезную проблему для банковских организаций представляет тот факт, что выпускники технологических специальностей едва ли предпочтут место в банке работе в стартапе или у лидера технологий типа Facebook, Apple или Google. Учитывая сложившиеся основы корпоративной культуры, привлечение специалистов с навыками нового типа будет одной из наиболее сложных задач для финансовых организаций, и мы вернемся к этому вопросу в следующих главах.

Сотрудничество с небанковскими организациями получит широкое распространение тогда, когда банки поймут, что у них уже нет технологического превосходства над другими игроками и что самостоятельные разработки обойдутся дороже и займут больше времени, чем заключение договора с технологической или финтех-компанией, которая достигла совершенства в данном конкретном направлении.

В компании Moven мы называем это «помочь партнерам преодолеть пространственные и временные ограничения»[124]. Банк может разработать необходимый функционал на базе внутренних ресурсов – мы предлагаем проектирование аналогичных или более совершенных технических решений, в том числе в части клиентского опыта, но в гораздо более сжатые сроки и за гораздо меньшие деньги. Знаю, что некоторые банкиры мне не поверят, поэтому для наглядности приведу здесь одну грустную историю из опыта работы Moven.

Когда в 2013 году мы открыли компанию, к нам обратился один из четырех крупнейших австралийских банков. Было много обсуждений, мы провели для них презентацию в Австралии, они дважды прилетали к нам в Нью-Йорк и даже подумывали привлечь нас к некоторым проектам в Азии. Они пообщались с одним из наших партнеров, банком TD, и изучили разработанный нами, но предлагаемый под брендом банка продукт TD MySpend (по мнению генерального директора TD, один из самых успешных продуктов за всю историю банка)[125]. Спустя два-три года обсуждений они всё никак не могли решиться, при этом пытаясь собрать максимально возможный объем информации о наших планах по развитию продукта; стало ясно, что реального намерения покупать услугу или оформлять партнерство у них нет.

В 2015 году дело приобрело интересный оборот: они переманили нашего директора по производству, предложив ему «сверху» 500 000 долларов в год за уход из Moven. В течение следующих двух лет они потратили, согласно отчетам, 20–30 млн долларов, чтобы наконец-то запустить собственный сервис «финансового здоровья» под названием… да, всё верно – «My Spend». Очень оригинально!

Итак, через два года, израсходовав более 20 млн долларов, они запустили собственную версию нашего сервиса финансового здоровья, тогда как могли бы получить тот же результат всего за три месяца, потратив менее 1 млн долларов, если бы работали с нами, а не делали всё самостоятельно. Более того, функционал My Spend сопоставим с тем, чем мы располагали в 2015 году; с тех пор мы добавили в наш продукт продвинутые функции (поощрение сберегательного поведения и предложение контекстуально обусловленных кредитов), самостоятельная разработка которых обойдется им еще в 20–30 млн долларов и займет следующие два-три года. Сотрудничество с нами дало бы им указанный функционал уже сегодня.

Уверен, какой-нибудь начальник в этом крупном финансовом учреждении располагает чрезвычайно убедительным объяснением, почему они предпочли такой путь, и рассуждает о том, как гибко они научились работать. Но в итоге собственный сервис обошелся им в 20 раз дороже, а его разработка заняла в 10 раз больше времени, чем если бы они просто сотрудничали с нами. Я рассказываю эту историю не потому, что огорчен их решением не работать с нами – это было их право. Я рассказываю ее потому, что сейчас совершенно ясно – их решение было экономически нерациональным. Но кого этим удивишь?

Кто быстрее и дешевле разработает новое технологическое решение для финансовых услуг: компания, которая занимается только технологиями, меньше по размеру и обладает более гибкой структурой, работает с различными финансовыми институтами по всему миру и отчитывается перед советом управляющих, состоящим из венчурных инвесторов; или банк, которому надо поддерживать уже существующие системы, который вынужден решать вопросы соблюдения нормативно-правовых требований и управления рисками и которому, что крайне важно, очень непросто найти специалистов в штат, способных разработать требуемую технологическую новинку?

Этот вопрос будут всё чаще задавать руководителям ведущих финансовых организаций, и им придется на него отвечать. Смогут ли они перестроиться и стать гибкими технологическими организациями – или предпочтут путь сотрудничества с внешними исполнителями, которые специализируются на новых технологиях и создают инновации дешевле и быстрее?

Ходят слухи, что Джефф Безос[126] так верит в возможности искусственного интеллекта и работы с данными, что сообщил своей команде о намерении нанять еще тысячу специалистов по анализу данных и предложить им любые условия, какие они захотят. Говорят, удалось привлечь всего 600 специалистов, и теперь они работают на одну из самых привлекательных мировых компаний в соответствующей сфере, а их труд оплачивается выше, чем в среднем по отрасли. Тем временем какой-нибудь банк подумывает привлечь, скажем, 20–30 специалистов по анализу данных: только попробуйте сказать, что они будут работать эффективнее, чем Amazon. Проблема серьезная. Возможно, когда-нибудь банкам даже придется предложить стипендии для обучения в университетах или учредить внутренние обучающие программы, чтобы самим готовить нужных специалистов.