Появляются новые области, которые не представлены в организационной структуре современного банка: исследования и разработки, взаимодействие с партнерами, моделирование данных, проектирование клиентского опыта и, разумеется, искусственный интеллект. Многое из этого крайне непривычно для банков, вышедших из эпохи Банков 1.0, – их иммунная система (существующие автоматизированные системы, унаследованные из прошлого процессы, комплаенс-процедуры и негибкие продуктовые подразделения), скорее всего, станет всячески препятствовать появлению новых стратегических направлений. Однако при отсутствии этих компетенций банку будет чрезвычайно сложно поддерживать рентабельность в высокотехнологичном мире, где всё делается в реальном времени.

В мире банкинга, основанного на клиентском опыте, не существует такого явления, как кросс-продажа в ее сегодняшнем понимании. Учитывая кардинальные изменения в предпочтениях клиентов относительно каналов получения финансовых услуг, банкам придется учиться работать в новых условиях. Если в ближайшее время вы не обеспечите предложение продуктов и услуг в реальном времени через цифровые каналы, то к 2020 году начнете терять клиентов и прибыль, а к 2025 году с высокой долей вероятности перейдете в режим выживания.

Рисунок 6. Предпочтительные форматы получения банковских услуг в США. Источник: Американская ассоциация банкиров (American Bankers Association, ABA), 2017 год

Рисунок 7. Предпочтительные форматы получения банковских услуг в Латинской Америке. Источник: компания Statista, 2015 год

Рисунок 8. Предпочтительные форматы получения банковских услуг в Великобритании по количеству случаев взаимодействия, 2010–2020 годы. Источник: Британская ассоциация банкиров (British Bankers Association, BBA)

В разных странах мира наблюдается одна и та же тенденция: с 2008 года доля людей, предпочитающих получать банковские услуги в отделениях, снизилась на 50–80 % в зависимости от страны. Результаты исследований Novantas, Statista, CACI, ВВА и других структур показывают, что в ближайшие годы данная тенденция сохранится или даже ускорится.

Снова оговорюсь, что эти данные не означают полного закрытия всех отделений – я не к этому веду[128]. Однако ясно, что потребность в общении с банковскими сотрудниками в отделениях продолжает снижаться (то же происходит в сфере розничной торговли). Следовательно, мультиканальная модель получения прибыли – не вопрос предпочтений, а условие выживания розничного банка после 2020 года. Финтех-компаниям привлечение новых клиентов без опоры на физические отделения уже обходится всего в 1/20 или даже 1/50 тех расходов, которые несут традиционные банки. Так что данный подход к работе с клиентами возможен и уже используется. Вскоре мы вернемся к этому вопросу.

С появлением голосовых пользовательских интерфейсов (в 2016–2022 годах) и возможности предоставления консультаций и обратной связи в режиме дополненной реальности посредством дисплея, размещенного на уровне глаз (примерно в 2025–2028 годах), обслуживание в отделениях еще сильнее отдалится от повседневного опыта банкинга и покупок. Серьезная проблема состоит в том, что в этом новом мире привлечение клиентов и осуществление продаж более дорогих или дополнительных продуктов будут основаны на совершенно иных, нежели ранее, компетенциях.

«Алекса, куда бы мне вложить деньги?»

Время прощаться с традиционной маркетинговой сегментацией

Сегодня мы выделяем целевые сегменты на основе демографических групп и свойственного им поведения. Например, если анализ покажет, что в сегменте премиальных клиентов на одного клиента приходится от трех до пяти продуктов, мы выберем это значение в качестве ориентира. Вопрос сводится к установлению целевого показателя продаж и планированию расходов на рекламу – о возможностях платформы никто не думает.

В мире будущего осуществление продаж более дорогих или дополнительных продуктов будет возможно только на базе эффективного анализа данных и поведения клиента. Если вы станете прогнозировать, когда и где клиенту понадобятся банковские сервисы, чтобы решить проблему или удовлетворить потребность, то сможете в реальном (или почти реальном) времени предлагать в высшей степени релевантные для клиента дополнительные или более дорогие услуги. Всё будет зависеть от имеющихся у вас данных, взаимодействия с партнерами, правильной настройки сигналов, обеспечивающей их своевременное срабатывание, и вашей способности предоставить услугу в привязке к контексту с наименьшими затруднениями для клиента.

Хотя кто-то предпочтет рассматривать происходящее как следующую ступень в развитии прямого маркетинга, главное тут не сегментация и таргетинг, а поведенческие модели. Данный факт довольно серьезно меняет правила игры, ведь большинство специалистов по маркетингу не владеют необходимыми навыками. Это задача по моделированию данных, а не по таргетингу. Это работа с данными, а не маркетинговые исследования.

И именно эти новые компетенции будут необходимы для эффективного взаимодействия с клиентами и обеспечения рентабельности. Если у вас есть только физическая сеть и традиционные маркетинговые приемы, призванные загнать клиента в отделение и заставить его подписать бумажный документ, то в новом мире, где во главу угла поставлен клиентский опыт, вы попросту не выживете.

Отношения между банками и новыми технологиями с момента появления банкоматов в 1970-х годах и по сегодняшний день, в котором правят бал веб-интерфейсы, можно описать как «любовь и ненависть». На первых порах от банкоматов едва не отказались, так как банки настаивали, чтобы услуга была платной – несмотря на очевидность факта, что выполняющие простейшие операции банкоматы экономят деньги банка и ускоряют обслуживание клиентов. Когда банкоматы всё же получили повсеместное распространение, посещение клиентом отделения и выполнение необходимых банковских операций через сотрудника (что обеспечивало последнему возможность ближе знакомиться с постоянными клиентами и быть в курсе их финансовых потребностей и целей) стали гораздо более редким явлением. Новая технология, по сути, стала вытеснять банковское отделение из жизни клиента – связь нарушилась.