Кем бы вы ни были и чем бы ни занимались, сохранение способности играть – единственный выход в большинстве житейских ситуаций. Игра может помочь в любом роде деятельности, поскольку благодаря ей мы открываем и исследуем все возможные варианты.

Писатель и психиатр доктор Стюарт Браун провел несколько десятилетий за изучением важности игры для людей разных родов занятий, включая бизнесменов и лауреатов Нобелевской премии. Он изучил более 6000 примеров, иллюстрирующих роль игры в жизни. Он обнаружил, что отсутствие возможностей для игры – важный фактор для предсказания преступного поведения среди убийц, сидевших в техасских тюрьмах. По мнению Брауна, правильная игра должна быть «осмысленной, интересной и приносящей удовольствие». Основное внимание уделяется приобретаемому опыту, а не награде. К сожалению, единственный вид игры, допустимый в обществе, – конкуренция, например спорт, имеющий явную цель в виде победы.

Игра – катализатор. Она повышает производительность и крайне важна для решения проблем. Зачастую мы не относимся к играм достаточно серьезно, хотя они важны для взрослых ничуть не меньше, чем для детей. Мы не теряем потребности в новизне только потому, что становимся старше. Всем нужно помнить, что игра дает полезные и практичные решения. Вы достигаете успеха в избранной области, если не знаете в точности, что представляет собой ваше занятие – работу или игру.

«Человек раскрывается больше всего, когда достигает серьезности играющего ребенка».

Гераклит

Считаете себя слишком старым для игр?Позвольте Джорджии О’Киф убедить вас в обратном.

Компания Kellogg’s смогла добиться успеха благодаря нелогичному решению Уилла Кита Келлогга. В конце 1920-х гг. Kellogg’s была одной из множества компаний, соревновавшихся на рынке фасованных сухих завтраков. Когда разразилась Великая депрессия, другие компании поступили вполне предсказуемо: они урезали расходы и снизили затраты на рекламу, как, собственно, и множество крупных компаний в иных областях. Спад – это время, когда краткосрочные соображения важнее долгосрочного потенциала.

Крупные компании смотрели друг на друга и думали: «Они урезают бюджеты, и нам стоит сделать то же самое». Такая точка зрения получила широкое распространение. В сложные времена большинство компаний сокращают инвестиции в научно-исследовательскую деятельность. Они пытаются сохранить то, что есть. Это вполне рационально. Это имеет смысл. Келлогг принял иррациональное решение: он удвоил рекламный бюджет. Он сделал противоположное тому, что делали остальные. Он думал своей головой. Хотя Великая депрессия уже началась, он рассуждал так: людям все равно нужно есть, а большинство американцев предпочитают на завтрак хлопья с молоком. От остальных руководителей Келлогга отличало то, что он мыслил творчески. Как и другие руководители, Келлогг слушал финансовых экспертов. Бухгалтеры и финансовые консультанты настаивали на том, чтобы урезать расходы, однако иногда созданная экспертами шумиха лишь порождает замешательство и мешает обрести ясность.

Рецессии, как это ни парадоксально, дают больше возможностей. Келлогг понимал: ему может никогда не представиться шанс обеспечить себе столь значительное конкурентное преимущество. Когда никто из участников рынка не ограничивает себя в рекламе, выделиться достаточно сложно. Но когда реклама становится редкой, отдача резко возрастает. Несколько десятилетий спустя статистика наглядно показывает, что компании, продолжающие тратить средства на рекламу во время рецессий, добиваются гораздо большего, чем те, кто сокращает расходы. Так что же происходит? Компании инстинктивно продолжают снижать объемы рекламы во времена спада. Расходы во времена спада кажутся неоправданными (хотя фактически это самый правильный путь). В самом начале Великой депрессии Kellogg’s соперничала с другими компаниями за доминирование на рынке сухих завтраков. А к ее окончанию полностью доминировала на рынке.

Мы полны идей, привитых нашей культурой, нашими семьями и общественными институтами. Мы получаем их в молодые годы, когда открыты всей поступающей извне информации. Эти идеи – часть нашей социальной мимикрии. Однако оригинальные мыслители способны отложить полученные извне идеи в сторону. Они анализируют само мышление, а не только то, что они думают. Это помогает им переоценивать то, что другие считают истиной, и самостоятельно решать, соглашаться или нет.

Попытайтесь создать дистанцию между собой и общепринятым подходом. Если вам удастся сделать свои мысли яснее, то вы сможете обрести более глубокое понимание ситуации, чем окружающие. Будьте готовы плыть против течения.

«Самое большое конкурентное преимущество в том, чтобы делать правильные вещи в самое неподходящее для этого время».

Билл Хьюлетт и Дэвид Паккард

Познакомьтесь с тремя другими светилами, решившими плыть против течения:[1],[2]и[3].

Потоки ливня, падающие с беспросветно черного неба, колотят город, выстроенный из стекла и стали. На заброшенных улицах ни деревца, ни травинки. На высоте между зданиями снуют летающие автомобили, а огромный дирижабль демонстрирует рекламу «приключений» на космических курортах. Постоянно слышен гул, напоминающий раскаты грома. То и дело в небе возникают грибовидные облака дыма и полыхает пламя. Большинство людей покинули планету, отправившись на другие космические базы, подальше от преступности и плохой экологии. В старомодных барах, где встречаются представители всех возможных рас, среди хаоса и разрушения камера вдруг вылавливает «бегущего по лезвию».

Фильм Ридли Скотта «Бегущий по лезвию» описывает последствия клонирования и создания искусственных человеческих существ; это параноидальный мир, в котором фонари поисковых команд проникают в каждый темный угол, а полиция кажется вездесущей; мир, где происходит бесконтрольный рост корпоративной власти, а компания Tyrell Corporation правит городом из гигантской пирамиды. Научная фантастика задается вопросом: «Будущее – утопия или антиутопия?» Ждет ли нас идеальное общество, в котором все живут в гармонии, или же это общество будет полностью дисфункциональным?

Китайцам недоставало способности представить нечто новое или увидеть будущее. Они были мировыми лидерами в производстве, однако нуждались в ком-то, способном сказать, что именно производить. Они не могли изобрести собственные продукты. Китайское правительство хотело изменить ситуацию, поэтому отправило делегацию в США, чтобы понять, каким образом сотрудники Apple, Google и Microsoft оказываются новаторами. Китайцы задавали массу вопросов в попытках понять, откуда берутся креативность и изобретательность. Apple и Google творили будущее для самих себя и всех остальных. но как они это делали? Исследователи выявили один общий фактор: большинство сотрудников этих компаний в молодости любили научную фантастику.