Тотемные столбы священны. Их нельзя просто срубить или переставить в другое место. Если вы все-таки хотите этого, то нужен волшебник или шаман, который сделает так, чтобы история или душа племени не потерялась в процессе, чтобы предки, «живущие» в тотеме, не разбежались и не нанесли ущерб.

Аналогично невозможно просто убрать или переместить тотем во время культурных изменений в организации. Если вы думаете, что достаточно просто выбросить старый логотип и повесить новый после слияния, то вы неосмотрительны. Через два года после слияния по коридорам по-прежнему будут ходить два разных племени. С тотемами организаций нужно обращаться с уважением, с внимательностью к истории, которую они представляют. Отдавайте должное старым неформальным лидерам, даже если продвигаете молодое поколение. Оберегайте дух организации. Разжигайте общие костры. Ведите смелые разговоры. Обсуждайте смысл существования организации, значение имеющихся тотемов и новое видение будущего. Дайте людям время и место погоревать об утрате. Но не забудьте отпраздновать создание прекрасных новых тотемов.

В десяти историях, которые будут рассказаны в последней части этой книги, мы сосредоточимся на пяти типах культурных изменений, входящих в модель тотема:

• создание культуры – формирование общей идентичности;

• поддержание культуры – усиление того хорошего, что в ней есть;

• переориентация культуры – возврат к изначальной цели;

• оздоровление культуры – исцеление или исправление;

• преобразование культуры – замена или глубокие изменения.

В главе 13 вы найдете подробное описание модели и таблицы, поясняющие, как облегчить изменения каждого типа.

В период создания культуры можно услышать такие слова.

«У нас нет тотема, но мы полны энергии и хотим сделать себе тотем. Как делают тотемы?» Или: «Мы находимся на стадии создания новой организации. Как нам построить устойчивую культуру? Как превратить идеи и мечты в правила поведения и работающие системы?»

Солнечным днем вы сидите во дворе с записной книжкой в руках и мечтаете. Вы даже не замечаете, как в голове у вас созревает бизнес-план. А вот как это произошло у нас, Итске и Даниэль: мы были незнакомы, но участвовали в одном и том же антропологическом исследовании. Студент, проводивший его, предложил нам познакомиться. Мы встретились за кофе, и оказалось, что мы обе страстно увлечены корпоративной антропологией. Мы нашли столько общего в методах работы, образовании и характерах, что через неделю решили вместе основать академию. Через месяц мы уже регистрировали свою компанию в Торговой палате Нидерландов. Нам нужно было ответить на важные вопросы, например, какие продукты мы станем предлагать и кому, а также продумать тысячу вещей: форму налогообложения, банковский счет, логотип, брошюры, сайт, социальные сети. Мы организовали курс, и на него зарегистрировались первые участники. У нас были и другие дела. Нас переполняла энергия, мы не могли спать. Итске работала над содержанием курса до часа ночи, а в пять утра Даниэль подхватывала работу с того места, где накануне остановилась Итске (разница в биоритмах означала, что мы оставались на связи почти двадцать четыре часа в сутки).

Мы часто обедали и гуляли вдвоем, устраивали рабочие встречи на пляже вместе с четырьмя детьми. Мы хорошо узнали друг друга, радовались согласию, преодолевали разногласия, создавали общий язык и юмор. Нам нужно было определить, что мы делаем вместе, что – поодиночке, что – с другими людьми? Как распределяются силы в этих отношениях? Кто какое время и ресурсы вкладывает и сколько? Мы смеялись и плакали вместе, и наши деловые отношения укреплялись по мере того, как крепла наша дружба. Короче говоря, мы создали общую идентичность, новый тотем. Видите, к чему может привести чашка кофе!

Следующий этап создания культуры наступил естественным путем. Мы работали всего несколько месяцев и не могли поверить в реакцию публики. На наш курс зарегистрировалось гораздо больше участников, чем мы ожидали, и телефон звонил не переставая. После того как первая суматоха улеглась, мы решили остановиться, оценить положение и принять ряд важных решений. Нам нужна была более совершенная система, позволяющая справляться с растущим объемом работы и все более плотным графиком. Мы нуждались в хорошем администрировании, регулярности бизнес-операций и четкой консалтинговой структуре.

Нам следовало решить, будем ли мы расширяться и насколько. Будем ли мы брать людей, чтобы они работали с нами или на нас? Для каждого решения мы создавали соответствующие процедуры, протокол и нормы поведения. Контуры Культурной академии начинали вырисовываться более четко. Мы остро чувствовали, что все, что мы делаем, специально или интуитивно, способствует созданию нашей организационной культуры, а значит, окажет долгосрочное воздействие на наш бизнес. Личная привычка опаздывать на встречи могла создать предпосылки для формирования культуры, в которой опоздания являются нормой. Неэффективная процедура, введенная на ранней стадии работы, могла стать препятствием для роста бизнеса. Ничто не мешало нам внести изменения позже, но мы понимали: если мы продумаем заранее все наши действия, поведение и решения, это даст нам преимущество.

Время шло, и мы не переставали задавать себе один и тот же вопрос на официальных встречах и за чашкой кофе: как нам сохранить ту невероятную энергию, которая была у нас вначале? Мы не хотели, чтобы этот волнующий проект превратился в «просто работу». Поэтому мы вспомнили, как все начиналось, наш миф о сотворении, наши первоначальные намерения и цели. Мы снова признались в страстных чувствах к антропологии и к людям с помощью слов и дел. И мы спросили себя: какую историю мы пишем? Можем ли мы рассказать о своей страсти и использовать ее в большем масштабе? Как нам объединить людей в стабильное, преданное своей цели племя? Мы считали, что как основатели и родоначальники нашей организационной культуры должны ответить на эти вопросы.

Наша история не уникальна. Инновационные инициативы выдвигаются по всему миру: в одном месте в рамках крупной международной компании организуется группа с гибкими рабочими процессами; в другом – основывается школа с демократической структурой; в третьем – создается временная организация для координации работы саммита по вопросам ядерной безопасности. Страна, народ, религиозная община, спортивный клуб, политическая партия могут начать существование с нуля. И везде образовавшиеся группы задают себе одни и те же вопросы: как найти свою нишу? Как выжить? Получим ли мы прибыль? Как нам структурировать свои системы? Как относиться друг к другу? Неважно, сколько вас, два человека или два миллиона. В центре внимания все равно будут два вопроса: как приспособиться к внешним условиям и как работать и сосуществовать внутри группы.