жизненно важной характеристикой, необходимой в реальном "большом" мире, то эволюция, вероятно, помогла бы людям развить эту способность. Вместо этого мы приобрели другие навыки. Такие навыки, как способность синтезировать количественную и качественную информацию, чтобы разобраться в неопределенных и сложных ситуациях. Такие навыки, как способность стимулировать свои и чужие размышления о поведении людей и о будущих возможностях с помощью проницательных и образных эссе и историй.

 

Часть 10. Парадигма повествования

 

Шимпанзе и даже обезьяны бонобо не ходят в школу. В Главе 1 мы описали, как Дик Румельт, профессор бизнес-стратегии в Калифорнийском университете Лос-Анджелеса, предлагает своим слушателям выяснить, "что здесь происходит". Метод case-study в классе MBA требует, чтобы студенты готовились к каждому еженедельному занятию, читая материал о решении в компании, о которой они ничего не знают. Большая часть работы по определению того, "что здесь происходит", уже проделана ассистентом преподавателя, который подготовил кейс. Класс обсуждает материал и, с помощью преподавателя, формирует мнение о том, "что здесь происходит", и продвигается к рекомендуемому курсу действий. Кейсы редко бывают живыми - компания уже, к лучшему или худшему, движется дальше.

То, что любое решение начинается с вопроса "Что здесь происходит?", кажется очевидным и даже тривиальным. Но, как немедленно признал Румельт, обладающий десятилетиями соответствующего опыта, это не так. Такой способ анализа, конечно, сильно отличается от подхода байесовского циферблата, в котором одинокие лица, принимающие решения, начинают с набора предварительных убеждений и наблюдают, как циферблат движется вперед и назад по мере того, как им становится доступна новая информация. Студент, который начинает курс с предварительными вероятностями, полученными из одного или двух предыдущих опытов или взятыми с одной из полок банальных книг по бизнесу в магазине аэропорта, быстро увидит, как они разрушаются в хорошо проведенном классе MBA. Разумные взгляды на действия и диапазон возможных действий выражаются в конце, а не в начале процесса выяснения "что здесь происходит".

Нам обоим посчастливилось видеть в действии хороших и плохих людей, принимающих решения - в бизнесе, в политике, в финансах. И мы заметили, что наличие предварительного мнения обо всем - одна из главных характеристик, отличающих плохого человека, принимающего решения. Жертвы идеологии или высокомерия, часто говорящие больше, чем слушающие, такие люди не признают, что почти по каждому вопросу кто-то другой знает больше, чем они. Они не признают границ знания - как границ своего собственного знания, так и границ всего человеческого знания о сложных и развивающихся ситуациях. Они считают себя способными оценить все возможные неопределенные ставки. В отличие от Баффета, они всегда готовы замахнуться на каждую подачу.

Лица, принимающие правильные решения, напротив, уважительно слушают и широко оглядываются в поисках соответствующих советов и фактов, прежде чем сформировать предварительное мнение. А когда они приходят к какому-то мнению, они предлагают оспорить его, прежде чем довести обсуждение до конца. Хорошо проведенный кейс-метод бизнес-школы - это упражнение по обучению будущих руководителей мыслить подобным образом. Аналогичные упражнения входят в учебную программу юридических школ и в фазу ученичества в медицинском образовании.

Студентам Румельта посчастливилось сидеть перед одним из лучших профессоров. Большинству повезло меньше. А другие, нанятые консалтинговыми фирмами, получают в свое распоряжение коллекцию судимостей - пакет PowerPoint, в котором от презентации к презентации нужно менять только название. Реальность того, что в бизнесе называется формулированием стратегии, часто удручающе отличается от процесса выяснения "что здесь происходит".

 

Стратегия выходного дня

Стратегические выходные - это ритуал, во время которого высшее руководство отправляется в загородный отель в надежде, что, насытившись изысканной едой и подкрепившись хорошим вином, команда сможет с особой отрешенностью поразмышлять о будущем своей компании. Один из нас сидел за трапезным столом в обшитой панелями комнате, увешанной старыми картинами сомнительной подлинности. По разные стороны стола сидели менеджер по планированию и генеральный директор одного из основных предприятий компании. Генеральный директор взял в руки громоздкий стратегический план и вышел из себя по отношению к менеджеру по планированию. "Мы потратили три человеко-года на подготовку информации для этого документа, - сказал он, - и я не могу вспомнить ни одного случая, когда мы ссылались на него. Что означают цифры в нем? Это прогнозы? Это цели? К этому времени менеджер по планированию был не менее зол. 'Вы теперь отвечаете за бизнес с населением в двадцать тысяч человек', - огрызнулся он. Вы не можете продолжать управлять им, полагаясь на свои штаны". Как они позже признали в баре, они оба были правы. Генеральному директору действительно требовалось более широкое понимание того, куда движется бизнес, чем его повседневные соображения; но документ, представленный ему теми , на кого была возложена ответственность за планирование, не отвечал его потребностям.

Другое время, другое место: компания с совершенно иным представлением о себе, что нашло отражение в ходе судебного разбирательства. Место проведения было не в тихой английской сельской местности, а рядом с крупным аэропортом. Помещение было заполнено не антиквариатом, а аудиовизуальным оборудованием. Эта компания привезла из США человека, которого назвали "фасилитатором", чтобы он организовал работу в этот день. Он расхаживал по платформе, пытаясь привлечь внимание, напоминая сутенера, пытающегося привлечь клиентов в ночной клуб. "Мы должны спросить себя, - сказал он, - какой компанией мы хотим быть. Хотим ли мы быть ведущей европейской компанией в нашей отрасли или нет?" Аудитория задумалась над этим вопросом. 'Давайте проголосуем за это'. К этому времени некоторые люди в приличном смущении смотрели в пол. Голосование продолжилось, и читатель может догадаться, в какую сторону оно пошло.

Но едва фирма приступила к планированию реализации своего решения стать ведущей европейской компанией в своей отрасли, как столкнулась с трудностями. Фирма занимала лишь 2% немецкого рынка. Предыдущая попытка выхода на немецкий рынок не увенчалась успехом. Было решено, что ведущая европейская фирма в этой отрасли должна иметь не менее 15% в Германии. Это явно означало приобретение немецкой компании. Существовало только две фирмы, которые были достаточно крупными и доступными, чтобы заполнить этот пробел. Выбор быстро сузился до одной.

В течение получаса эта фирма фактически приняла решение о приобретении компании в Германии, которое впоследствии было реализовано. При этом ни разу не обсуждалось, во сколько обойдется такое приобретение, какова будет вероятная прибыль от него или какую ценность оно может привнести в отношения. Эта компания стала примером доминирующей традиции бизнес-мышления 1980-х годов. Подход, основанный на видениях и заявлениях о миссии - стратегии, основанной на желаниях, основанной не на понимании того, чем является компания , а