Когда работники воодушевлены и наделены полномочиями, процессы переустройства значительно ускоряются.

Если же они настроены цинично и ограничены в правах, изменения будут саботироваться до тех пор, пока не утратят актуальности.

Сегодня основная задача лидеров заключается в том, чтобы активизировать стремление любого сотрудника заниматься своим главным делом и увязать его с видением, инструментами и готовностью содействовать переменам. Чтобы всем коллективом обеспечить успешность преобразований, руководители должны направить авторитет, обретенный каждым работником, в общую точку приложения сил.

Успех не гарантирован

Путь Эрика к должности CEO национальной энергораспределительной компании был традиционным. После нескольких десятилетий преданной службы он добрался до вершины корпоративной лестницы. Его считали опытным управленцем, и перемены были ему не в новинку – он уже пережил несколько разнообразных реинкарнаций компании. Кроме того, он был незаурядным аналитиком, одним из тех, о ком говорят, что они «ставят красную метку на каждом слайде». Так что когда мы представили ему нашу стратегию роста, он уже успел провести собственный анализ.

«Я подпишусь под этой стратегией, если вы гарантируете мне успех», – сказал он нам.

«Любой, кто берется гарантировать вам успех программы преобразований, либо продает вам проверенную идею, которую уже успел опробовать на ваших конкурентах, – сказал я, – либо он лжет».

Я не устаю удивляться тому, как часто даже самые опытные люди забывают, в чем суть реконструкций. Любое преобразование по определению рискованно. Вы пытаетесь сделать то, чего никогда не делали. Вам неизвестно, как это будет работать. Это одновременно вызывает ощущение азарта и чувство страха.

С другой стороны, когда вы повторяете что-то, что уже пробовали, это безопасно. Однако это уже не является чем-то особенным, непредсказуемым. Нельзя получить и то, и другое. Если вы поддаетесь энтузиазму, вам придется согласиться на трепет перед неизвестностью.

Вот что советуют некоторые ветераны нововведений, исходя из собственного опыта.

1. Не стартуйте с окончательным, завершенным планом.

Стив Кэннон, бывший CEO американского представительства Mercedes-Benz и нынешний CEO компании AMB Group, которая владеет футбольным клубом «Атланта Фэлконс». Какое мудрое высказывание об изменениях предлагает он?

«Когда вы что-то начинаете, у вас не может быть завершенного плана».

Да, вам необходимо ясное представление о будущем, но будьте готовы достраивать проект по ходу действия. Вам придется учиться на ошибках, пробовать что-то новое, экспериментировать. Это единственный путь к преобразованию. Ни одна консалтинговая фирма не в состоянии предоставить вам законченную стратегию заранее.

В настоящее время Кэннон работает над перепроектированием пакета услуг, оказываемых болельщикам на новом стадионе «Атланта Фэлконс». Кто при этом его главный конкурент?

«Игрой можно наслаждаться перед 80-дюймовым телевизором дома, – сказал Кэннон мне. – Зачем тащиться на стадион?»

Какие впечатления получает сегодня спортивный болельщик, сидящий на трибуне стадиона? Насколько эти ощущения хуже тех, что он испытывает, смотря телетрансляцию (особенно если учесть печально известные транспортные пробки в Атланте)? Хотя я уверен, что Кэннон придумает некое увлекательное и неожиданное решение, можно не сомневаться, что в нем будет много элементов, требующих корректировки и доведения до ума.

Дебора Раттер разделяет убежденность Кэннона в том, что полную карту модернизации невозможно составить в первый день.

«Откуда вам могут быть известны обстоятельства, ожидающие вас в ходе работ? – спрашивает она. – Сформулировать жесткую, предопределенную стратегию просто нереально».

Когда вы призываете сотрудников проявить терпение и открытость в отношении перемен, вам нужно быть честными с самим собой. Путь к преобразованию извилист: вы знаете, куда хотите добраться, но на дороге слишком мало знаков, указывающих, как туда проехать. Позвольте собственной эрудиции стать вашим навигатором.

2. Устраните дефицит доверия.

Разница между тем, что руководство обещает сделать, и тем, что оно действительно делает, является, пожалуй, одним из самых серьезных препятствий на пути к успешному осуществлению перемен. Со временем этот разрыв увеличивается, что может привести к потере доверия.

«Мы планируем внедрить систему Nordstrom», – сказал мне один директор. Он имел в виду «Путь Nordstrom», бестселлер о том, как конкретная розничная торговая сеть завоевала блестящую репутацию благодаря отлично поставленной службе по работе с клиентами. «Я прочел книгу и готов использовать эту идею. Она не будет моментально задействована добровольно. Но систему придется внедрить всем до единого», – с энтузиазмом произнес он, когда мы совершали прогулку по одному из его самых крупных магазинов.

Я полез в карман брюк, вытащил бумажный носовой платок, смял и, к большому удивлению собеседника, бросил на пол.

«Что вы делаете?» – спросил он.

«Поднимите его, пожалуйста», – сказал я.

«Я сейчас позову кого-нибудь убрать».

«Если бы я сделал это в Nordstrom, их CEO не счел бы за труд лично убрать мусор с пола, – сказал я. – Ему не потребовалось бы поручать кому-то сделать это за него».

Этот случай иллюстрирует суть проблемы, с которой сталкиваются руководители в процессе перемен. Дело не в том, что они недостаточно активно призывают к нововведениям. Они делают это громогласно и красноречиво. Просто им не удается убедить людей и, что еще хуже, стать для них образцом преобразований. Дайте им текст, и они оттарабанят его наизусть без запинки. Попросите их применить это на практике, и вы увидите, как они заерзают от смущения.

Как-то раз я работал с директором из Японии, который считал себя чрезвычайно просвещенным человеком. Он рассказал мне, что в их компании исключительно важное значение придается уважению к клиентам. Он даже оплачивал участие руководителей подразделений в одной из программ Диснеевского института. Но когда я предложил ему звонить одному клиенту в день и благодарить этого человека за сотрудничество (на это ушло бы меньше пяти минут), его настроение полностью изменилось. Моя рекомендация ему не понравилась, и он заявил, что для руководителя, занятого более важными делами, тратить время на такие мелочи нецелесообразно.

Перемены часто проваливаются, потому что сотрудники не верят в приверженность лидеров тому, к чему они призывают. Они видят, что топ-менеджеры пытаются перестроить их, но отказываются изменять себя. Члены коллектива следуют за действиями, а не за словами.

Если вы серьезно намерены развить у своих сотрудников резилентность к переменам, вам нужно заручиться их доверием и убедить в том, что новый проект – это всерьез и надолго. Слишком много развелось программ-однодневок. Сотрудники видят, как после помпезной и часто дорогой процедуры запуска эти проекты отправляются на свалку заброшенных грандиозных намерений, которым никогда не суждено осуществиться. Неудивительно, что многие сотрудники занимают выжидательную позицию. Им хочется посмотреть, как их руководители возглавят процесс переустройства.