1. Кто наши целевые клиенты?

2. Какой продукт или услугу мы собираемся им предлагать?

3. Каким образом мы должны поставлять им этот продукт, чтобы обеспечить себе прибыль?[233]

Не все клиенты пожелают (или смогут) покупать продукт по премиальной цене, ведь часто строительные заказы получает подрядчик, предлагающий самую низкую цену, и никого не интересует, какого качества бетон он использует и какой углеродный след (то есть воздействие на окружающую среду) оставит его деятельность. Более того, существуют клиенты, обслуживание которых обходится дороже по сравнению с остальными; например, значительные расходы влечет за собой поставка бетона в отдаленные районы со слабо развитой инфраструктурой. Та же логика применима и к продукту. Не каждый продукт компании настолько хорош, чтобы продавать его по премиальной цене или чтобы производить его дешевле, чем конкуренты. Не менее важно решить, кого не обслуживать и какой продукт не предлагать. Ведь в неистовом стремлении наращивать доходы любой ценой компании сплошь и рядом соблазняются погоней за бесперспективными клиентами или торгуют неприбыльными продуктами. Когда же ответы на первый и второй вопросы — кому? и что? — даны четко и однозначно, неприбыльный бизнес во имя роста выручки уже не искушает умы менеджеров, а заставляет концентрироваться на сочетании продукта и клиента, которое создаст максимальную ценность. Третий вопрос состоит в том, каким образом компании поставлять свой продукт с прибылью и защищать свои позиции от поползновений конкурентов. Компания Primekss ограничилась работой с отборными франчайзинговыми партнерами на ключевых рынках, что позволило ей продавать свой запатентованный бетон в глобальном масштабе и создать непробиваемый барьер для потенциальных соперников, желающих проникнуть на эти рынки.

Концептуальная схема «Кому? Что? Как?» представляет собой универсальное лекало, пригодное для бизнеса самого разнообразного покроя. Возьмем для примера кейс Zátiší Group, которая специализируется на высокой кухне и кейтеринге и квартирует в Праге[234]. Ее владелец Санджив Сури в 1991 году открыл винный бар V Zátiší — одно из первых заведений высокой кухни, появившихся в Праге после крушения коммунистического режима Чехословакии. Санджив постепенно расширял дело, открывая новые рестораны (сегодня его группе принадлежат три из десяти самых рейтинговых ресторанов Праги), а затем распространил бизнес на кейтеринг и корпоративные кафетерии[235]. По твердому убеждению Санджива, бизнес по организации корпоративных столовых открывает перед его группой самые многообещающие перспективы прибыльного роста, и потому он собрал толковую команду шеф-поваров и менеджеров общепита, чтобы общими силами разработать стратегию простых правил. Первым делом команда Zátiší задалась вопросом: какие клиенты готовы охотно оплачивать их услуги по премиальной цене? По первому пункту схемы — «кому?» — было решено нацелиться на крупные прогрессивно мыслящие компании (так, клиентом стало пражское отделение Google) и школы, желающие кормить своих учащихся и сотрудников вкусно и правильно. Проделав до конца упражнение с концептуальной схемой, команда Zátiší определилась со «что?»: предлагать меню, обеспечивающее здоровое сбалансированное питание, — и с «как?»: готовить прямо на месте вкусные блюда из свежих натуральных продуктов.

Четкое представление о том, что именно движет стрелками доходов и затрат компании, служит необходимой прелюдией к разработке стратегии простых правил. Прояснив, кому, что и как предлагать, вы задаете условия игры, в которую собираетесь играть. Янис, например, решил продавать свой патентованный инновационный бетон партнерам по всему миру, а не оставаться лишь скандинавским подрядчиком, а Санджив решил дифференцировать Zátiší, предлагая разнообразный выбор здоровых блюд, приготовляемых только из натуральных продуктов. Но даже если вы точно понимаете суть игры, вам все равно нужна стратегия, которая обеспечит выигрыш. Здесь и настает черед простых правил. Воздействуя на узкий, но критически важный для успеха участок работы, простые правила встраивают в самое сердце компании ваши прозрения о том, как создать ценность, и день за днем поддерживают в нужной форме ключевой вид деятельности компании.

При реализации стратегии простых правил важно точно определить, на какое решение или вид деятельности ее нацелить. Справиться с этой задачей — все равно что преодолеть половину пути к успеху. Термином «узкое место» мы обозначаем конкретный вид деятельности или решение, которое препятствует компании подвинуть свои стрелки. У eToro, например, узким местом было недостаточное число Народных инвесторов, способных привлекать массы последователей и подражателей. Сам термин «узкое место» пришел из технической сферы и относится к компоненту, который тормозит работу более крупной системы. Так, узкое место на автомобильном конвейере — это участок, где действия производятся медленнее всего, поскольку именно он задает темп всему производственному процессу.

Самые подходящие для приложения простых правил узкие места обладают тремя особенностями. Во-первых, они напрямую и существенно влияют на создание ценности. В каждой компании стрелки двигаются за счет своих специфических факторов, и потому узкие места у каждой компании тоже будут свои, специфические. Например, лондонская частная инвестиционная фирма Coller Capital выбрала в качестве узкого места процесс отбора и отсева кандидатов в штат, а Filigran Trägersysteme, производящая стальные конструкции в Германии и Польше, — свои ежемесячно принимаемые решения по закупке стали. Во-вторых, узкое место должно предполагать периодически повторяющуюся (а не одноразовую) необходимость выбора, чтобы правила можно было тестировать, улучшать и применять много раз. Для компании Primekss хорошим претендентом на узкое место стал бы выбор партнеров для лицензионных сделок (в действительности на нем и остановились), а вот выбор между подрядным бизнесом и лицензированием собственного инновационного бетона не годился на роль узкого места, поскольку это было бы одноразовое решение. Наконец, в-третьих, узкое место, как предполагает само название, возникает там, где возможностей больше, чем доступных ресурсов. К типичным примерам относятся слияния и поглощения, разработка нового продукта, капитальный бюджет и выход на новые рынки.