Управляющий менеджер компании Мартин Фриц вдохновился идеей первичного фронтового триажа раненых и решил по аналогичному принципу наладить быструю рассортировку потенциальных продаж. Он собрал команду управляющих и поставил им задачу разработать четыре правила разграничения для рассортировки заявок на любые продукты с нестандартной комплектацией. Команда составила следующие правила: 1) Weima должна получать как минимум 70 % цены за продукт, прежде чем он покинет стены предприятия; 2) скидка на любой продукт не должна превышать установленного процента; 3) установка и техническое обслуживание агрегата не должны предполагать никаких скрытых затрат (например, в виде экстремального климата, взрывоопасной политической обстановки и тому подобного); 4) за последний год Weima уже продавала аналогичный продукт, что позволило ей убедиться в его надежности. Если заявка удовлетворяла всем этим требованиям, ей давали зеленый свет и немедленно передавали в производство. Если заявка не удовлетворяла трем или более требованиям, ее отклоняли. Если заявка нарушала одно или два правила, ее переправляли на рассмотрение топ-менеджерам.

Выбор внешних партнеров представляет собой еще одно узкое место в ситуациях, когда у компании больше возможностей, чем она в состоянии реализовать. Компания Primekss, завоевав отраслевую награду за инновационность на торговой конференции в Лас-Вегасе, получила более сотни предложений от подрядчиков о потенциальном партнерстве. С учетом того, сколько времени потребуется на выбор, обучение и материальное снабжение новых партнеров, Primekss могла ежегодно заключать лишь несколько партнерских соглашений. Как же выбирать при таких ограничениях? В прошлом компания подбирала партнеров без какого-либо руководящего принципа, в итоге почти половина партнерств оказывались провальными. Янис собрал команду для разработки правил выбора партнеров. Чтобы не пострадали налаженные деловые связи, первое правило запрещало искать партнеров в странах, где уже действуют филиалы Primekss. Другое правило разграничения гласило: потенциальные партнеры должны располагать лазерными бетоноукладчиками (такие укладчики используют лазер, который точно вымеряет требуемую толщину слоя). Наличие у потенциального партнера такой передовой высокоточной техники служило надежным индикатором размера компании, уровня ее технологической подготовленности и приверженности качеству. Помимо двух правил разграничения команда выработала два правила времени действий. В первую очередь, партнер должен начать работы по проекту в течение трех месяцев со дня подписания контракта: это гарантировало Primekss, что он считает сотрудничество высокоприоритетной задачей. А чтобы у Primekss в первый год не образовалось слишком много партнерских связей, команда взяла за правило создавать новые партнерства не чаще одного в три месяца. Руководствуясь этими простыми правилами, Primekss за один год повысила долю успешных партнерств до 80 % и учетверила экспорт лицензий.

Еще одним хорошим объектом для поисков узких мест являются решения, требующие координации действий между несколькими подразделениями или рабочими командами. Важнейшие для компании виды деятельности — разработка нового продукта или предоставление клиентам интегрированных решений — требуют совместной работы отдельных участков бизнеса. Однако у специализированных подразделений — например, у финансового отдела или у отдела продаж — имеются свои задачи и цели, а также свой специфический порядок работы. В результате руководители подразделений, вместо того чтобы заниматься общим делом, только препираются в попытках перетянуть одеяло на себя. Простые правила помогут создать для них общую платформу, позволяющую быстрее и эффективнее вырабатывать решения, в том числе трудные.

Возьмем в качестве примера VLS-Group, европейскую компанию, которая обеспечивает логистику для предприятий химической промышленности и ведет свою историю с 1616 года, когда она начала предоставлять складские помещения Голландской Ост-Индской компании[239]. В 2010 году Сандрин Монтсма пришла на пост CEO и взяла на себя управление компанией, жестоко потрепанной глобальным экономическим кризисом. Перед Сандрин встала задача вернуть бизнесу VLS-Group прибыльность, и она обстоятельно совещалась с руководителями компании, стараясь разобраться в том, какие крупные проекты могли бы улучшить работу компании и генерировать выручку. Она вычислила, что в первый год ее работы на посту CEO компания потянет не более шести крупных проектов, однако сможет выполнить их на должном уровне.

В вариантах выбора недостатка не было: менеджеры компании выдвинули двадцать восемь предложений. Настоящая проблема возникла, когда потребовалось решить, за какие инициативы взяться. Само собой, у разных подразделений имелись свои проекты-любимчики. Финансовый отдел искал способы сократить затраты, продажники желали продавать больше продуктов — и среди менеджеров завязался спор, в котором каждый проталкивал своего фаворита и старался потопить протеже противной стороны. В качестве узкого места Сандрин и ее команда топ-менеджеров выбрали решение вопроса о том, какие оздоровительные инициативы следует разрабатывать немедленно, какие нужно временно отложить на полку, а какие — на неопределенный срок. Сандрин собрала команду из представителей разных производственных и функциональных подразделений, чтобы совместно обговорить правила приоритизации крупных проектов.

Когда подыскиваешь точку приложения простых правил, таковой не всегда оказывается самый очевидный вид деятельности. Рассмотрим пример бразильской фирмы Mercado Eletrônico, которая через онлайн-платформу обеспечивает контакты отделов продаж крупных компаний (например, Caterpillar или Avon) более чем с шестьюдесятью тысячами их поставщиков. Фирму можно уподобить ресурсу eBay, только ориентирована она на крупные корпорации и их снабженцев. Но, в отличие от eBay, где для всех клиентов предусмотрен один и тот же интерфейс, Mercado Eletrônico предлагает каждому из своих крупнейших клиентов управлять закупками через интерфейс, разработанный под их нужды. Первоначально Эдуардо Надер рассчитывал применить простые правила к одному из маркетинговых процессов и спроектировать для пользователей новые свойства сервиса. Однако после обсуждений со своей управленческой командой Эдуардо обнаружил более плодотворный источник идей для новых продуктов. Когда кто-то из клиентов желал изменить индивидуальный интерфейс своей компании, они направляли свои пожелания команде инженеров-разработчиков Mercado Eletrônico, в то время как те захлебывались от огромного потока поступающих заявок и с трудом разгребали завалы из невыполненных запросов. Как убедилась команда Эдуардо, часть запросов на изменение интерфейса могла бы представлять интерес и для других клиентов. Например, Nestlé могла попросить об изменениях, которые подошли бы PepsiCo или Walmart. И команда разработала набор простых правил, чтобы выявлять и давать зеленый свет техническим изменениям, которых требовал один клиент и которые можно было бы предложить другим. Применяя для фильтрации заявок правило разграничения (например, «Новое свойство пожелали внедрить два клиента или более, и оно не дублирует существующий функционал»), Mercado Eletrônico за какой-то год удвоила коэффициент успешных попаданий при разработке новых продуктов.