Отношения. Фактор отношений играет такую же роль при переговорах, как и при убеждении. Наше изучение отношений, начатое в главе 4, переходит теперь в контекст переговоров. Сходство и симпатия позволяют вам выстраивать хорошие отношения в начале переговоров, а принцип взаимовыгоды помогает установить ритм обмена информацией и частоты уступок уже в процессе переговоров. И наконец, как показывает пример двух основателей Apple, люди идут на уступки и переговоры проходят более успешно, когда стороны доверяют друг другу.

Интересы. Как мы уже отмечали в этой главе, успех убеждения зачастую зависит от умения продемонстрировать тот факт, что ваша идея продвигает интересы других сторон. Если вы видите, что собеседники жестко отклоняют вашу идею, часто это бывает признаком столкновения интересов. Три вопроса, которые мы привели в начале главы:

1) Почему поддержка моей идеи может отвечать интересам другой стороны?

2) Что другие стороны хотят получить от меня за свою поддержку?

3) Почему они могут отказать?

— также важны при подготовке к переговорам. Как показали примеры в этой главе, чем больше общих интересов, тем легче преодолеть конфликт.

Рычаги воздействия. Когда речь идет о переговорах, окончательное решение о том, кто пойдет на компромисс, часто сводится к рычагам воздействия, балансирующим надежды и страхи за столом переговоров. Та сторона, которая считает, что она потеряет меньше при отказе от сделки, обычно имеет большую силу воздействия, в то время как сторона, ожидающая серьезных потерь, воздействует с меньшей силой. При рыночных сделках одна из наиболее важных мер воздействия — это то, что специалисты по переговорам называют вашей Лучшей альтернативой соглашению, достигнутому в результате переговоров (ЛАСДРП). Это то, с чем останется каждая из сторон, если прекратит переговоры. При прочих равных условиях чем лучше ваша альтернатива в случае отказа от переговоров, тем большей силой воздействия вы обладаете. Но когда вы продаете идею кому-то, с кем у вас уже выстроены отношения, концепция ЛАСДРП не всегда может быть применена. Люди часто не могут "отказаться" от отношений только потому, что начальник, коллега или главный бухгалтер проявляют упрямство. Действительно, угроза уйти в таких обстоятельствах в восьми случаях из десяти либо объясняется вспышкой гнева — как в случае с Теллером, когда он угрожал покинуть "проект Манхэттен", либо является блефом. Например, основатель Phillips Petroleum Фрэнк Филлипс однажды разрешил крупный спор с советом директоров, подав официальное заявление об отставке с подробным объяснением причин. Он знал, что совет не сможет ее принять из-за того, что компания очень сильно ассоциировалась в финансовом сообществе лично с ним и его семьей. Но, отказав ему в отставке, совет таким образом уступил Филлипсу в их споре. Его блеф сработал, и он выиграл.

Итак, если люди редко прерывают переговоры в компаниях, то как определить рычаги воздействия? В общем, сторона, которая имеет больший контроль над ресурсами — будущими решениями, бюджетами, услугами и персоналом, имеет и больше рычагов воздействия в переговорах по продаже идеи. И обратите внимание: это не всегда человек, занимающий высокое положение или более престижную должность.

В одном из бюрократических споров, которые сопровождали осуществление космической программы "Аполлон", Джеймс Уэбб столкнулся с Джерри Уизнером, советником по науке в Белом доме. Спор был по поводу технического вопроса, связанного с программой. Британский дипломат, слышавший об их разногласиях, спросил президента Кеннеди об исходе спора. "Джерри проиграет, — ответил президент. — Это очевидно". "Почему?" — поинтересовался дипломат. "У Уэбба все деньги, а у Джерри — только я", — сказал Кеннеди.

В дополнение к контролю над ресурсами существенные рычаги получает тот, от кого зависит другая сторона. Однажды, в связи с проводимым нами исследованием, нам пришлось брать интервью у финансового советника. Нам удалось связаться с ним по телефону, когда он был в машине, и мы спросили, куда он едет. К нашему удивлению, он ехал из своего дома в Западной Виргинии в небольшой городок в соседнем штате Теннесси — путь в три сотни миль — только для того, чтобы починить компьютер одному из своих клиентов. "Вы подрабатываете консультантом по компьютерной технике?" — спросили мы. "Нет, — ответил он, — но этот человек доверил мне $10 млн, так что я пытаюсь быть настолько незаменимым, насколько это возможно". То есть финансовый консультант наращивал рычаги воздействия в важных отношениях.

Чтобы ваша подготовка к переговорам была успешной, вам следует оценить свои рычаги воздействия и посмотреть, можно ли их усилить до начала переговоров. Контролируете ли вы что-то нужное другим людям? Что вы можете удержать, без чего им будет сложно? У Оппенгеймера были мощные рычаги воздействия из-за того, что он был директором "проекта Манхэттен". Но он не обладал всеми рычагами, так как для продолжения работы ему нужен был талант Теллера. Поэтому компромисс с учетом интересов каждой стороны был лучшим решением. Секрет правильного использования Оппенгеймером своих рычагов был в том, что он верно отреагировал на мимолетные эмоции и эксцентричный характер Теллера, а не в том, что он стучал кулаком по столу. Как и Джон Рокфеллер, о котором мы говорили в главе 2, Оппенгеймер показал себя эффективным Шахматистом.

Стадия вторая: разведка

На второй стадии переговоров происходит взаимный обмен информацией по проблеме, находящейся в центре дискуссии. Эта стадия обычно начинается с налаживания отношений, основанных на сходстве и симпатии. Затем идет обмен информацией по повестке, перед тем как сосредоточиться на вопросах, которые стороны должны разрешить. Как мы помним, умные переговорщики знают, что наиболее важная часть обмена информацией — поиск интересов, которые могут быть использованы для разрешения конфликта. Они стараются отложить обсуждение спорных моментов до того, как им удастся узнать, есть ли у другой стороны проблемы или обеспокоенность, которые можно использовать в переговорах. Только если времени очень мало, следует начать стадию обмена информацией с вопросов по текущей ситуации и способах ее улучшения. Чем больше вы знаете о проблемах и нуждах другой стороны, тем успешнее сумеете разработать мудрую стратегию уступок. И наоборот, чем быстрее вы переходите к источнику конфликта, тем менее вероятно, что вам удастся затронуть другие интересы. Если люди уже начали говорить о том, в чем они не могут найти согласия, им сложнее увидеть общие интересы, а тем более найти новые точки соприкосновения.

Стадия третья: предложение

Третья стадия переговоров начинается с первого конкретного предложения способа решения конфликта. Такое предложение может быть посвящено только причине конфликта или дополнено другими вопросами и интересами. Эта стадия продолжается до тех пор, пока стороны не достигнут согласия либо не прекратят обсуждение из-за невозможности договориться. Первый тактический вопрос, возникающий в переговорах, связан с вступлением. Следует ли первому сделать предложение или подождать, пока другая сторона что-то предложит? У каждого варианта есть свои преимущества и недостатки.