Например, тысячи потребителей недавно подали в суд на фармацевтическую компанию Merck, утверждая, что обезболивающий препарат Vioxx спровоцировал сердечные приступы у их близких. Первый иск был подан в суд в Техасе, и Merck обосновал свою невиновность научными фактами. Представители компании предоставили суду свидетельства о проведении необходимых исследований препарата, рассказали, как эти исследования проходили, привели своих ученых, которые рассказали об их методологии и объяснили, какую роль статистика играет в их работе.

Адвокат истца, напротив, говорил о невиновности своего клиента, его страданиях и смерти. Такая стратегия работает в суде еще со времен Римской империи — тогда адвокаты истцов нанимали профессиональных плакальщиц, которые рыдали прямо в суде во время выступления пострадавшего. В случае с Merck адвокат истца рассказал, как врач выписал жертве Vioxx, как тот принимал лекарство в соответствии с рекомендациями и умер от последовавшего сердечного приступа, оставив скорбящую вдову и детей. Далее адвокат доказал, что Merck не предоставил важную информацию о риске сердечного приступа, отказавшись раскрыть ее даже под давлением, зато заработал миллиарды долларов, продавая этот препарат. Короче говоря, бывают хорошие и плохие парни. Сотрудники Merck, настаивал адвокат, оказались плохими.

Присяжные встали на сторону истца. Аргументы Merck о статистике не были услышаны. Присяжный заседатель Джон Остром позже прокомментировал: "Мы не поняли, что за бред они говорили". Когда представители Merck выступали, Остром говорил: "Это просто бла-бла-бла". Но присяжные смогли понять рассказ о невинной жертве и жадной до прибыли корпорации. Таким образом, присяжные заседатели приняли решение, основываясь на той информации, которую поняли.

Несправедливо? Может быть. Но юристы компании Merck сделали неверный шаг: они устроили научно-исследовательский семинар для неопытной аудитории. Они должны были говорить о том, что истец умер потому, что у него было слабое сердце, а не потому, что лекарство опасно. В последующих судебных разбирательствах по поводу Vioxx адвокаты Merck использовали научные данные в качестве дополнительного аргумента и начали работать на человеческом уровне, понятном присяжным. Успех Merck в судах существенно вырос.

Ладно, хватит рассуждений о предвзятой, незаинтересованной и неподготовленной аудитории. Пора снова поговорить о рабочем времени Мариссы Мейер. Как же подготовить высококлассную десятиминутную убедительную речь для подобной Google среды, где все ваши доводы будут оспорены внимательными, хорошо информированными людьми?

Убеждаем хорошо подкованного слушателя. Модель ППОВ

Наша схема работы с экспертной аудиторией предполагает четыре шага.

• Сжатое, четкое определение задач/проблем, которые решает ваша идея (или потребностей, которым она отвечает).

• Объяснение причин этих проблем или потребностей.

• Краткое изложение того, какими вы видите решение проблемы или ответ на сложившуюся ситуацию.

• Резюме: почему ваш вариант решения проблемы — лучший.

Мы называем эту модель ППОВ — этот акроним расшифровывается как Проблема, Причина, Ответ и чистая Выгода. Мы используем данную модель в бизнес-школе и в ходе реализации консалтинговых проектов. Менеджеры начинают работу с множества вопросов, важных для стратегии компании. Они разбирают каждый вопрос, обсуждают и определяют существующие проблемы, затем ищут их причины, решения и оценивают выгоду. Модель ППОВ концентрирует внимание людей и дает практические рекомендации.

Она также предлагает структуру, в рамках которой можно использовать всю собранную вами информацию, как в случае борьбы с пятью потенциальными барьерами. На этом этапе вам предоставляется возможность выбрать аргументы и доказательства с учетом интересов аудитории, укрепить ее убеждения, и использовать предпочтительный для нее язык при обсуждении вашей проблемы.

Мы бы хотели назвать модель ППОВ нашим собственным изобретением, но она восходит к древним философам и риторам, которые считали ее наиболее эффективным инструментом политический дискуссий (то есть дебатов при поиске ответа на вопрос "Что мы будем делать?"). Есть и другие вопросы, подходящие для нашей структуры, например, "Морально ли это?" или "Что мы подразумеваем под этим термином или словом?". Но мы сосредоточим внимание на вопросе "Что мы будем делать?", близком многим людям — от сотрудников отдела продаж, которые пытаются привлечь клиентов, до высших руководителей, спорящих по поводу того, стоит ли выходить на новый рынок или закрывать завод.

Модель ППОВ работает и на интуитивном, и на формальном уровне. Высокопоставленный рекламист Джон Стил в своей книге "Идеальная презентация" (Perfect Pitch) рассказывает о своей пятиминутной встрече с генеральным директором Apple Стивом Джобсом в 1997 г. Вице-президент Apple пригласил Стила и его коллегу на встречу с Джобсом в Apple, чтобы наладить связь между компаниями. Гости приготовили роскошную презентацию, чтобы продать Джобсу услуги своей компании.

Джобс заставил Стила с партнером ждать себя в конференц-зале почти два часа, прежде чем он наконец пришел в своем фирменной наряде: джинсах и черной водолазке. Стил и его партнер были готовы приступить к своей презентации, но прежде чем они успели подняться со своих мест, Джобс встал перед ними и взял маркер.

"Так вот, — сказал Джобс, — эта компания находится по уши в дерьме. Но я считаю, что если мы будем делать некоторые простые вещи очень хорошо, то сможем спасти и расширить ее. Я пригласил вас сюда сегодня, потому что мне нужна ваша помощь".

Быстро водя по доске белым мелом, Джобс нарисовал 14 прямоугольников, которые обозначали 14 текущих проектов, в каждый из которых инвестировали сотни миллионов долларов. Затем Джобс по очереди зачеркнул все прямоугольники, кроме двух. "Я собираюсь поставить будущее этой компании на них", — продолжил он, указывая на прямоугольники с надписями "G4" и "iMac".

"Ну а теперь — что мне надо от вас?" — спросил он.

Оказывается, как объяснил сам Джобс, он хотел разработать экономически эффективный план того, как Apple может поблагодарить своих основных клиентов — людей, которые поддерживали и не бросали компанию даже в недавние мрачные дни, когда казалось, что Apple уже не та и, возможно, обанкротится.

Он хотел связаться с этими клиентами и подготовить тем самым запуск двух решающих проектов, способных предотвратить бесславный конец Apple. Далее Стила и его партнера попросили как можно быстрее придумать план действий, а затем им указали на дверь.

После этой встречи Стил сделал два вывода. С одной стороны, Джобс, определенно, вел себя как никуда не годная личность. Он заставил ждать себя в течение двух часов, не извинился за это и не позволил им сказать ни слова. Но с другой стороны, несмотря на высокомерие Джобса, он был гениальным, эффективнейшим продавцом идей.

Заметили ли вы, что напористая пятиминутная "презентация" Стива Джобса имела четкую структуру?

Проблема: Apple оказалась в глубоком финансовом кризисе.