Еще один способ — поменяться ролями. Попросите друга сыграть вашу роль, в то время как вы сами усядетесь в кресло напротив и перевоплотитесь в своего будущего визави. "Обыграйте" предстоящий разговор, обратите внимание на то, какие аргументы вы будете использовать и какие чувства вас посетят, когда вы услышите свою идею из чужих уст. Здесь крайне важно умение видеть ситуацию "глазами другого".

И наконец, перед важным разговором не бойтесь искать информацию, которая способна помочь вам узнать максимум об интересах и проблемах собеседника. Общайтесь с ним так, чтобы он сам рассказал вам о своих нуждах. "В компании так много изменений, на их фоне сложно четко мыслить (так вы можете начать рассказ о своей идее по-новому распределить рабочее и свободное время). На наш отдел из-за недавних увольнений теперь легли слишком большие нагрузки — я не уверен, что в вашем отделе есть та же проблема".

Уже упомянутое нами исследование поведения лучших переговорщиков, проведенное Рэкхемом и Карлайлом, показало, что те очень внимательно относятся к интересам другой стороны при переговорах. Успешные переговорщики тратят около 40 процентов времени за столом переговоров на то, чтобы задавать вопросы, пытаться понять собеседника и делать выводы, в то время как остальные переговорщики тратят на это не больше 20 процентов времени. Остальное время уходит на выдвижение предложений, споры и защиту своей позиции — действия, которые мешают собеседнику поделиться своими интересами.

Заключение

Эта глава завершает разговор о втором этапе в процессе убеждения. Основные цели и интересы вашей аудитории — критические барьеры, способные не допустить вашу идею даже до этапа справедливого анализа собеседником. Но если вы убедите аудиторию, что ваша идея способна решить ее насущные проблемы, то достигнете четырех важных целей.

Во-первых, собеседник уделит вам внимание — а это очень дефицитный ресурс в сегодняшнем занятом мире. История с племянниками Эндрю Карнеги показывает, что люди обращают пристальное внимание на информацию, если она сулит им выгоду.

Во-вторых, собеседник сможет стать ярым защитником вашей идеи. Как только люди понимают, что идея созвучна их интересам, они не обращают особого внимания на ваши объяснения, доказательства и логику. Они заранее готовы купить вашу идею. Достаточно дать им хорошее обоснование для этой покупки.

В-третьих, при дальнейших переговорах вы обзаведетесь рычагами воздействия, которые можно использовать с целью устранить разногласия.

То есть у вас будет "плюс", который в состоянии нивелировать любой "минус". Общих интересов зачастую достаточно, чтобы урегулировать небольшие конфликты интересов, которые могут всплыть на поверхность позже.

Наконец, как мы увидим в главе 9, общие интересы — тот клей, который скрепляет политические союзы в жестких организационных боях за ресурсы, контроль и выбор способа воплощения идеи. Чем больше проблем и нужд собеседников вы разделяете, тем более широкую базу поддержки сможете создать в рамках организации.

В этой главе показано, как в процессе переговоров преодолеть барьер конфликтующих интересов. Переговоры — структурированный процесс разрешения споров, он начинается с подготовки и зондирования почвы, а далее следуют выдвижение предложения и завершение сделки. Умение пользоваться "шестью основаниями" эффективных переговоров — стилем, целями, стандартами, личными отношениями с собеседником, интересами и рычагами воздействия — значительно увеличит успех при продаже идеи. И чем больше ресурсов у вас под контролем, тем лучше окажется результат.

Помня об интересах аудитории, вы готовы двигаться к третьему этапу — презентации своей идеи.

В следующих двух главах мы поможем вам подготовить эффектный основной аргумент и добавить к вашей идее "вишенку", чтобы она казалась очень аппетитной.

Правильно поставленная задача наполовину решена.

Чарльз Кеттеринг, изобретатель (1876–1958)

К большим делам ведет благой совет[50].

Уильям Шекспир. Король Иоанн

Представьте, что вы работаете в Google, одной из самых успешных компаний в мире Интернета, и у вас есть замечательная новая идея, которую вы хотели бы продать высшему руководству. Следуя советам, которые мы давали до сих пор, вы должны разработать поэтапную стратегию, найти союзников и осторожно двигаться вверх по инстанциям, пока не дойдете до человека, от которого зависит принятие решения. Правда в Google все это будет пустой тратой времени.

Потому что Google отличается от других компаний тем, что здесь царит "культура гиков", при которой процесс продажи идей происходит структурированно, неполитически и без посредников. Вице-президент Google Джонатан Розенберг говорит об этом так: "Каждый тратит часть рабочего времени на исследования и развитие идей". В Google ценят только содержание предложения. Им по душе организационная культура, царившая в General Motors при Альфреде Слоуне в 1920-х, и та, что утвердилась в Wal-Mart во времена Сэма Уолтона в 1960-х и 1970-х.

Вскоре после того как компания Google появилась на свет, ее высшее руководство осознало важную вещь. Как отметил начальник технологической службы, "у нас всегда были великие идеи, но мы не умели собирать и выражать их". Поэтому в Google создали систему для проверки и распространения новых идей. Марисса Мейер, выпускница Стэнфорда, программист и двадцатый нанятый в Google сотрудник, создала внутренний сайт, ставший сердцем этого процесса. Он подходил для ТИПИЧНЫХ сотрудников Google — тихих интровертов, инженеров, полных идей, которые они предпочитали излагать не в устной, а письменной форме. Каждый, у кого появилась какая-то идея, может опубликовать ее описание на отдельной веб-странице, где ее тщательно обсудят коллеги из Google.

Налицо описанный Дарвином процесс выживания самых приспособленных. Бывший сотрудник компании рассказал, что обсуждения на сайте идей Google выливаются в демонстрацию "гикомачизма": все сотрудники борются за честь стать человеком, который напишет самый заумный комментарий либо с одобрением идеи, либо с предложениями по ее усовершенствованию, либо с критикой, зарубающей инициативу на корню.

Если идею поддерживают на сайте, ее автор получает возможность поговорить с Мейер в ее рабочие часы. К этому этапу Мейер всегда готова: она заверяет, что "может помочь [инженеру] выйти из его раковины". Но и здесь культура Google требует, чтобы автор идеи обходился без любезностей, броских слайд-шоу и велеречивых презентаций. Когда сотрудник Google заходит в кабинет Мейер, чтобы продать свою идею, у него есть ровно десять минут. И Майер может быть безжалостной, как судья реалити-шоу. Если человек не в состоянии произвести на нее впечатление — разговор окончен.

Последний этап продвижения идеи — ее официальное обсуждение с руководством Google. На этих заседаниях никто не бросается фразами типа "многим это понравилось" или "большинство предпочитает, чтобы…". Руководители Google ценят только факты и цифры, им важно точно знать, какая информация лежала в основе выводов продавца идеи. Из всех обсуждаемых на этом уровне идей руководители Google выбирают те, в которые они готовы инвестировать.