• «премиальной» – переменной.

При этом специалисты системы «Триз-Шанс» разъясняют существенные отличия данной формулы от принятых на многих предприятиях стандартов Оклад + Премия.

ОТЛИЧИЕ 1

Итоговая заработная плата рассчитывается по формуле:

ОТЛИЧИЕ 2

Величина базовой части устанавливается таким образом, чтобы итоговая заработная плата (т. е. уже вместе с премией) при общей результативности -70 % соответствовала среднерыночной. Таким образом, фактическую премию (доход, превышающий среднерыночный) сотрудник начинает получать только при результативности, превышающей 70 %.

ОТЛИЧИЕ 3

Премиальная часть рассчитывается по формуле:

Из этого следует, что базой для исчисления премии является одноименная (базовая) часть зарплаты сотрудника (а не прибыль, оборот, число продаж и т. д.).

Другими словами: искомый «конечный результат» учитывает и продажи, и оборот, но премия за него начисляется в долях от зарплаты. (Просто размер «доли» прямо завязан на результативность.)

В нашем случае:

Есть и более оптимальное решение в случае с нашими агентами, работающими без базовой части. Вот так будет выглядеть система вознаграждений агента применительно к данной технологии.

Применение данной технологии может спровоцировать «обострение» критичности у сотрудников, не особо отличающихся усердием. Последние, как правило, делают предложения о необходимости перераспределения клиентов «по справедливости», ведь одни сотрудники «похожи на буржуев», а другим «нечем кормить семью».

Создатели технологии полагают: система стимулирования должна быть настроена таким образом, чтобы продуктивные сотрудники достигали еще большей эффективности, а непродуктивные покидали компанию, иначе: чтобы лентяям было невыгодно работать в фирме.

И еще. Неправильно, неприлично и нерезультативно, считают строгие коллеги, руководителю уделять равное количество сил и времени как бездельникам, так и успешным сотрудникам.

Старые песни о главном

Разработанная технология, а в особенности успешная практика ее применения (автор снимает шляпу!) позволяет полно и точно выделить типовые ошибки, связанные с заблуждениями и стереотипами, которые превращают зарплату в «зряплату» (выдержка из статьи А. Кавтревой «Статья про зарплату»).

ОШИБКА 1

Использование в качестве базы для исчисления премии прибыли либо оборота фирмы – самых «понятных», но не всегда подходящих критериев «конечного результата».

ОШИБКА 2

Выбор из ложной альтернативы: платить либо от одного, либо от другого параметра (например, либо от оборота, либо от числа продаж). Ни одна из альтернатив не может привести к решению. Как мы видели выше, возможно «и-и», а не «или-или».

ОШИБКА 3

Отсутствие понятных персоналу эталонов результативности. Зачастую непонятно, что такое плохая, а что такое хорошая работа, что и как точно поощряется, а что – нет.

ОШИБКА 4

При установлении эталонов восприятие их в качестве окончательного торжества справедливости (которое в принципе не достижимо), а не в качестве перманентного договорного процесса.

ОШИБКА 5

Усреднение зарплаты менеджеров с одинаковыми функциями, но разными типами клиентов. В результате такого смешения технологий обслуживания установить эталон становится практически невозможно.

ОШИБКА 6

Распределение премий между сотрудниками в отсутствие единой, понятной системы оценки результативности работы, что вызывает много конфликтов и «обидок».

ОШИБКА 7

Совершение попыток предотвратить «расслоение» сотрудников на «богатых» и «бедных». Следует помнить о том, что коммунизм нельзя построить даже в «отдельно взятой фирме».

При использовании любой технологии материального стимулирования возникают проблемные ситуации.

Рассмотрим две довольно распространенные.

Ситуация первая. А мне и здесь хорошо.

Для менеджеров отдела сбыта устанавливаются разные категории (к примеру, новички, менеджеры и старшие менеджеры). Для каждой категории устанавливаются разноуровневые базовые оклады, свой план (эталон); соответственно, показатели результативности получаются разные и объем итогового вознаграждения также. Вполне справедливо, что «новичкам» план устанавливается ниже, чем «менеджерам». Но возникает такая ситуация: в течение длительного времени сотрудник категории «менеджер» выполняет и перевыполняет установленные нормативы, однако не спешит переходить в категорию «старший менеджер», получая при этом… большее вознаграждение, чем сотрудник категории «старший менеджер», нормативы которого значительно выше.

Что делать? Менеджерам при такой модели действительно выгоднее оставаться в более низкой категории и «перевыполнять» установленные планы, чем стремиться занять более высокую категорию с более высоким окладом и премиальным тарифом. Административными методами не хотелось бы загонять всех в рамки категорий, ведь лучше, когда срабатывает финансовый интерес самого работника, и он стремится и «борется» за более высокую ступень результативности.

Решение

Базовая часть, по условию, зависит от категории менеджера. Вводятся 3 категории менеджеров:

• низшая (начинающий, младший менеджер);

• средняя (менеджер);

• высшая (старший менеджер).

Другие вопросы «нежелания» менеджера «подспудно развиваться» решаются процедурой проводимой оценки или аттестации.

Показатели, используемые при аттестации

• Категория – базовая часть.

• Оборот (в среднем выполнение нормы за отчетный период, не ниже…%).

• Число сделок (в среднем выполнение нормы за отчетный период, не ниже…%).