Откровенные беседы могут принести пользу и давним партнерам, у которых скопились многочисленные нереализованные к взаимному удовлетворению ожидания. Два партнера, Джанет и Кэрол, не ладившие уже несколько лет, работали над соглашением в попытках разрешить свои проблемы. По признанию Джанет, самой недовольной, она всегда считала, что Кэрол хотела бы и дальше работать вместе, потому что без нее будет чувствовать себя ужасно одинокой. К своему большому удивлению, Джанет узнала, что Кэрол не имела ничего против расставания и даже постоянно задавалась вопросом, почему ее партнер не уходила, несмотря на очевидную смену интересов.

В процессе обмена ожиданиями нередко оказывается, что представления партнеров об ожиданиях друг друга не более чем фантазии. Реальность все расставляет по местам. Они узнают о чужих ожиданиях по отношению к себе, о которых даже не подозревали и которые по этой причине их разочаровали. Иногда люди намеренно или ненамеренно поощряют чужие нереалистичные ожидания по отношению к себе. Крайне важно вытащить все эти ожидания на поверхность, с тем чтобы они не провоцировали необъяснимые разногласия.

Предлагая данное упражнение существующим партнерам, мы с коллегами просим их выполнить еще одну его часть: оценить по пятибалльной шкале степень удовлетворения ожиданий каждого из партнеров. Упражнение подталкивает партнеров к конструктивному обсуждению качества работы, аспектов, вызвавших разочарование, и способов решить проблемы, которые еще не обсуждались.

Проанализировав индивидуальные ожидания друг от друга, партнеры раскрывают ожидания по отношению к себе как к команде. Вначале они самостоятельно составляют перечень ожиданий от своей группы: что они ждут от каждого партнера, исходя из его партнерского статуса, и что они ждут от команды в целом. Участникам предлагается проанализировать ожидания, существовавшие в предыдущих партнерствах, и подумать, помогали они группе или, наоборот, мешали. Собравшись вместе, они поочередно делятся своими ожиданиями с коллегами.

У одних людей набирается много ожиданий, у других – всего несколько. Одни предъявляют довольно высокие требования к функционированию команды и ее будущим достижениям; у других же требования гораздо скромнее. Как только им предоставляется возможность разглядеть сходства и различия, они сразу переходят к переговорам, поскольку понимают: от этих обсуждений зависит их будущее. Высокие и невысокие ожидания заметно различаются. Высокие ожидания стимулируют активную деятельность и усердный труд, однако завышенные требования могут вылиться в разочарованность и цинизм. Аналогично из-за слишком низких ожиданий партнеры могут работать вполсилы.

Отвлеченно говорить о том, как проявятся эти различия, не имеет смысла. Ответ на этот вопрос каждая команда партнеров должна искать самостоятельно. Партнеры сознательно контролируют свои ожидания и совместно обсуждают будущее своей команды.

Достигнув консенсуса по перечню приемлемых ожиданий, партнеры разрабатывают стандарты качества работы. Отклоненные ожидания больше ни к кому не предъявляются. Ясность дает дополнительное преимущество: она не позволяет партнерам впасть в оппортунизм и добиваться выгоды за счет других партнеров.

Партнеры магазина розничной торговли были удивлены низкими ожиданиями своей потенциальной коллеги относительно партнерства. Она поведала им о предыдущем партнерстве, закончившемся полной катастрофой, и рассказала о некоторых финансовых ловушках, связанных с компенсацией и комиссионными, о которых те даже не подозревали и которые никогда не всплывали во время прошлых обсуждений этого вопроса. В конечном счете партнеры пересмотрели свои договоренности по распределению комиссионного вознаграждения. Обсуждая, как соразмерять свои ожидания, партнеры зачастую представляют себе шаги для реализации ожиданий. Серьезно отнесясь к беспокойству и учтя прошлый опыт нового партнера, команда убедила ее в том, что в состоянии добиться больших высот.

Партнеры из Star Systems сформулировали следующие общие ожидания.

В процессе обмена ожиданиями партнеры могут затронуть множество других вопросов, включая, например, степень усердия, которую они ждут друг от друга, продолжительность отпуска, использование корпоративной собственности, льготы, общение с сотрудниками и доступ к информации. Я помогал многим небольшим частным клиникам в поиске и введении нового партнера в команду, и мне редко доводилось видеть людей, не выдвигавших специфических требований. Например, сколько времени и сил партнер должен уделять на установление и поддержание социальных контактов как с коллегами-профессионалами, так и с общиной в целом.

Многие владельцы компаний твердо убеждены в необходимости озвучить требования и цели, связанные с качеством работы топ-менеджеров. Но при этом они почему-то забывают предъявить аналогичные требования к самим себе. Как говорится, что хорошо для гусыни, подойдет и гусаку. Больше шансов на успех у тех партнеров, у кого ожидания относительно каждого члена команды совпадают. И, как следствие, компании партнеров, тщательно продумавших совместную работу, более успешны, нежели компании, где партнеры не удосужились позаботиться об этом. В своей книге «Мудрость команд» (The Wisdom of Teams)[59] Йон Катценбах и Дуглас Смит подтверждают, что все команды добиваются больше успеха при наличии четко сформулированных целей работы. То же самое относится и к командам совладельцев.