– Для чего? Чтобы не обходить и не переворачивать большие принтеры, – поясняет Джиран Со.

– Ну иногда и губы можно подкрасить, – замечает менеджер по продуктам Эвелин Хо.

На сингапурской фабрике, где производят печатающие головки и картриджи, зеркал меньше, а китайских женщин в дешевых кроссовках больше – фабрика основана в 1970 году и сегодня здесь работают 6 тыс. человек (вместе с центром R&D производство образует компанию, которая занимает десятое место в числе крупнейших предприятий страны и дает 9% «ненефтяного» экспорта). На первый взгляд производство похоже на образцовое предприятие, где не место креативным вольностям. Здесь ходят в халатах, человека в шлепанцах уже не встретишь, и даже для мусорных корзин цветным скотчем определены места на полу, с которых корзины не должны сдвигаться. Впрочем, цветной скотч указывает не только места для мусора: все, что можно поставить на колеса, здесь на них и стоит для большей мобильности, даже многие устройства. А чтобы не возникало хаоса, для каждой тележки обозначено на полу свое место.

– Мы делаем так, чтобы продукция HP выглядела как продукция HP, – говорит докладчица, представляя гостям сингапурского R&D новый принтер HP OfficeJet Pro серии L7000.

Лучше бы она этого не говорила.

– А что делает этот принтер принтером HP?

– Ну... Этот принтер выглядит основательно. Это символизирует основательность и доверие, которое внушает наша техника. Что и заставляет этот принтер выглядеть как принтер HP.

– Ну и лого, – шутят гости.

Том Питерс, который почти 30 лет назад с увлечением описывал, как инженеры встают за прилавки, чтобы разрабатывать самые лучшие калькуляторы, теперь увлечен совсем другим: ему симпатичны дизайнерские компании вроде Apple. Но HP явно не относится к их числу – пока единственным действительно существенным отличием продукции HP от любой другой является фирменный скругленный угол. Но этого, наверное, недостаточно.

«Наши продукты должны быть клевыми», – говорит генеральный директор подразделения лазерной печати HP Пьер Мирлес, формулируя новый курс, который пытается взять теперь компания. Но пока это больше похоже на мечты, чем на программу действий: стать «клевой» HP будет непросто, пока бал правят инженеры.

Создается ощущение, что они действительно заправляют всем бизнесом. Даже само производство струйных принтеров для офисов – следствие чисто инженерного упорства и презрения к маркетингу, который предписывает следовать за потребителем, а не пытаться переучить его. Хотя в последних разработках «струйников» инженерам HP удалось практически сравниться со многими «лазерниками» по скорости и стоимости печати одной страницы, перспективы этих разработок туманны: струйные принтеры не пользуются популярностью у офисных служащих, и этот рынок вряд ли ждет взрывной рост. Чтобы оправдать миллиардные затраты хотя бы на технологию SPT, компании придется приложить немало усилий, борясь с предубеждением потребителей, которые считают, что лазерные принтеры быстрее и лучше, а чернила – технология прошлого, которой не место в офисе.

Однако в HP по старинке верят в прорывную силу технологий. Даже многие маркетинговые продукты придумывают здесь не маркетологи, а ученые из R&D. Сейчас, например, HP выводит на рынок два типа картриджей – Standard и Value. Один для тех, кто печатает мало, а другой для тех, кто печатает много. В первом случае сам картридж стоит дешевле, но страница печати обходится дороже, во втором – картридж стоит больше, зато расход на страницу меньше.

Но даже такая сугубо маркетинговая штука родилась в департаменте R&D. «Это придумали инженеры, исследовав предпочтения клиентов, – говорит старший инженер подразделения расходных материалов HP Эдуардо Масиас. – А маркетологи? Ну, они потом нарисовали упаковку».

При жизни они никогда не встречались. Хотя занимались одним и тем же делом в одной и той же стране. Их подход в бизнесу был едва ли не диаметрально противоположным. Хотя успех – несомненным. Слияние их компаний спустя 40 лет после смерти основателей запустило процесс превращения «большой восьмерки» крупнейших аудиторов в «большую четверку».

Американская система бухгалтерского учета считается одной из самых совершенных в мире. Но век назад ей было очень далеко до британской. Основные ее недостатки – запутанность и закрытость – вызывали недовольство британских инвесторов. Но американцы, остро нуждавшиеся в британских деньгах, тем не менее скупились потратить лишний цент на наведение порядка в собственных бухгалтерских книгах. Составление годового отчета крупной компании стоило около $15, проведение его независимой аудиторской экспертизы – примерно $25. Отчасти это объяснимо: аудита в современном понимании тогда просто не было. Аудит начинался и заканчивался проверкой правильности ведения бухгалтерских книг – никаких консультаций, никаких предложений, ничего того, что сейчас предлагает клиентам любая уважающая себя аудиторская компания.

Вот в такой ситуации на американском рынке и появились две независимые аудиторские компании. Одну основал немец Элвин Эрнст, другую – шотландец Артур Янг.

Они сделали это почти одновременно. Но если первый сделал это в 21 год, то второй – в 30. Если первый был типичным американцем, хоть и родился в семье немецких эмигрантов, то второго считали истинным англичанином, хоть он и приехал в США из Шотландии. Если первый, обладая недюжинным здоровьем, совершенно не интересовался спортом, то второй, страдая наследственным недугом, прекрасно играл в регби. Если первый 44 года был счастлив в браке, то второй так и остался холостяком. Если первый под влиянием внешних обстоятельств импульсивно менял тактику, то второй продолжал долбить в одну точку. В общем, это были совершенно разные люди, что, безусловно, отразилось на их компаниях. И неудивительно, что их преемники пошли на слияние компаний лишь спустя четыре десятилетия после смерти основателей (кстати, умерших почти одновременно). А объединившись, превратили совместное детище в одну из крупнейших аудиторских фирм мира, которая может похвалиться и американской демократичностью, и английским консерватизмом.

В конце XIX века наиболее профессиональными бухгалтерами в Великобритании считались выпускники шотландских колледжей. По общему мнению, те, кто окончил английские бизнес-школы, годились им разве что в подмастерья, хотя по масштабам финансовых операций Англия намного опережала Шотландию. Именно шотландцев английские компании предпочитали направлять в США, чтобы те на месте разобрались с особенностями американской системы учета, а заодно и присмотрели за английскими инвестициями.

Одним из таких специалистов был прибывший в Нью-Йорк в 1890 году Артур Янг. Он окончил университет Глазго, где учился на юридическом факультете. Будучи высокого роста, он зарекомендовал себя как хороший спортсмен и даже стал капитаном университетской команды регбистов. По отзывам сокурсников, Янг производил впечатление человека хорошо воспитанного, он постоянно совершенствовал свои знания. Ш отландские приятели то ли в шутку, то ли всерьез называли его истинно английским джентльменом.